Gérer la performance dans un environnement en mutation profonde
Par ailleurs, il est intéressant de noter d’emblée que performance financière et performance globale sont étroitement imbriquées. En effet, la première n’est autre que la conséquence de la gestion commerciale et opérationnelle de l’autre.
À titre de rappel, les principales tâches de la Direction Financière sont les suivantes :
• Coordonner l’établissement des objectifs, en accord avec la vision stratégique à moyen-terme et les directions opérationnelles
• Mesurer la performance et garantir sa fiabilité au moyen de la comptabilité analytique et de la consolidation de gestion
• Assurer la communication en interne, par l’intermédiaire de rapports et de tableaux de bord, et à l’externe, par l’intermédiaire d’états financiers et de tournées de présentation auprès des investisseurs.
Ces tâches sont effectuées dans un environnement de moins en moins stable et prévisible. Les entreprises doivent faire face à des transformations majeures qui causent, pour la plupart d’entre elles, des ruptures sur le plan du positionnement des produits auprès des clients. Souvent, à plus ou moins long terme, leur modèle d’affaires se voit d’ailleurs remis en cause.
Cette situation exige :
• De mettre en place une gestion resserrée, en intégrant plus étroitement les visions commerciale, opérationnelle et financière
• D’envisager des cycles de décision raccourcis, ce qui nécessite d’orienter, à une fréquence rapprochée, les analyses sur le sous-rendement et ses causes opérationnelles;
• De renforcer les pratiques d’intelligence des données en les faisant reposer sur des données de qualité et des outils d’analyse adaptés.
De fait, les conditions d’exercice des tâches de la direction financière sont significativement touchées. Celle-ci doit faire face à quatre enjeux. Elle doit, tout d’abord, prendre en compte des exercices de réévaluation des prévisions plus fréquents et plus lourds pour compenser la moindre stabilité des marchés. Cette nécessité a un effet sur le niveau du chiffre d’affaires et des marges. Elle doit également tenir compte d’évolutions fréquentes : évolutions des normes réglementaires, en général, et normes comptables, en particulier. La direction financière est par ailleurs soumise à l’augmentation des exigences de transparence et de réduction des délais de publication de l’information comptable et financière. Enfin, elle doit rechercher une plus grande efficacité opérationnelle, au même titre que les autres directions de l’entreprise.
Face à ces évolutions, la direction financière doit se transformer pour disposer d’un socle de données de qualité, améliorer le rapport qualité-prix de ses processus, adapter ses systèmes d’information et intégrer les innovations, notamment numériques. Elle doit aussi repenser sa manière de gérer les talents dans un contexte de renforcement du dialogue de gestion avec les directions opérationnelles.
La qualité des données : un socle indispensable
Les données constituent la matière première de la direction financière. Les nombreux efforts de réduction des délais de clôture comptable menés ces dernières années ont entraîné des actions significatives de mise en qualité des processus et des données.
Pour autant, la qualité des données disponibles, dans la comptabilité analytique, est souvent peu satisfaisante. Ce phénomène est la conséquence de deux réalités :
• Des centres de coûts devenus trop nombreux et hétérogènes;
• Des processus d’affectation des destinations analytiques perfectibles.
Dans la perspective d’une gestion intégrée, centrée sur la sous-performance et la détermination de ses causes opérationnelles, la poursuite de la mise en qualité des données analytiques est indispensable. Elle doit être complétée par une intégration des données commerciales et opérationnelles.
La Direction financière dispose d’une légitimité en matière de qualité des données. Cette légitimité est reconnue dans l’entreprise depuis longtemps, en ce qui concerne les données comptables et analytiques. Elle doit tirer profit de cet actif pour gérer l’articulation des données financières avec les données non financières. Ceci est impératif pour une gestion intégrée et dynamique.
Le moins vaut le plus : simplifier les pratiques pour accroître la valeur apportée.
Dans de nombreuses entreprises, la qualité des processus est moins perfectible que le rapport qualité-prix. Ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne les processus budgétaires. Des études récentes montrent que les budgets sont déconnectés de la réalité opérationnelle. Moins de 25 % des directeurs financiers observent une déclinaison de la stratégie dans le budget et environ 2/3 des budgets n’intègrent pas d’inducteur opérationnel. Par ailleurs, ces budgets seraient peu collaboratifs, longs et complexes à élaborer. La moitié des entreprises mettent plus de trois mois à élaborer leur budget. Sur ces budgets, 64 % sont obsolètes en début d’exercice, et la moitié des entreprises consultées considèrent qu’ils génèrent une charge de travail peu ou pas supportable.
Simplifier les processus budgétaires afin de leur donner une réalité opérationnelle, en développant les échanges avec les directions commerciales et opérationnelles, est donc un enjeu majeur pour leur donner un sens et mettre le budget et la réévaluation de ses prévisions au cœur de la gestion de la performance de l’entreprise.
Intégrer l’innovation technologique pour améliorer la valeur apportée
Les systèmes d’information sont au centre de l’accroissement de la valeur apportée par la direction financière. Ils permettent, au moyen de l’automatisation robotisée des processus, d’automatiser les tâches répétitives et à faible valeur ajoutée pour développer les capacités d’analyse. Grâce au traitement automatique des langues, ils simplifient l’accès aux agents conversationnels (à l’information) et génèrent automatiquement des commentaires.Les couches cognitives rendent possibles l’extension et la systématisation progressive des analyses d’écart, ainsi que la recherche des causes opérationnelles. Enfin, les systèmes d’information, à travers les outils de visualisation des données, facilitent l’analyse des données, le partage des apprentissages et le renforcement du dialogue de gestion.
Ces outils viennent compléter le patrimoine applicatif des directions financières. Leur intégration doit s’articuler autour d’une trajectoire qui prend en compte leur maturité respective et leur capacité à accompagner le renforcement significatif du dialogue de gestion.
Gérer les talents
Plus que jamais, la capacité de la direction financière à développer les talents de ses collaborateurs, mais aussi à en attirer de nouveaux, venant d’autres sphères de l’entreprise, est un enjeu majeur pour accompagner la transformation.
La capacité à développer des liens et des échanges entre les diverses fonctions au sein de l’entreprise suppose évidemment d’en maîtriser parfaitement les fondamentaux techniques, qu’ils soient comptables ou de gestion. Il s’agit aussi de comprendre les enjeux et la réalité opérationnelle des diverses fonctions au sein de l’entreprise.
La capacité à comprendre la stratégie de l’entreprise et à la projeter dans les analyses deviennent indispensables. Un travail de pédagogie s’avère aussi nécessaire pour devenir un interlocuteur légitime des métiers. Dans cette relation, en l’absence de lien hiérarchique, la capacité de conviction est essentielle.
La conduite de la transformation réside de plus en plus dans un processus continu jumelant étroitement la maîtrise technique des professions comptables et la capacité à projeter les évolutions technologiques et leurs apports.
Le développement de la capacité de transformation impose donc la mise en place de moyens de veille technologique, de sensibilisation et de formation des collaborateurs, notamment en ce qui concerne la gestion de projet en mode agile.