Changement d’expérience
Depuis plus de 10 ans, les acteurs traditionnels de l’hôtellerie – les grands groupes, les petites chaînes et les hôtels indépendants – ont dû évoluer pour faire face à l’arrivée des agences de voyages en ligne. Ces entreprises virtuelles de l’économie collaborative ont profondément modifié les attentes des clients.
Si le secteur a connu une croissance de 4 % par an ces quatre dernières années, pour atteindre 570 G$ en 2018, il reste concentré. En effet, 84 % de ses revenus sont générés par les 20 plus grands acteurs du marché, qui génèrent à eux seuls 80 % du chiffre d’affaires mondial. Mais le modèle d’affaires de l’hôtellerie traditionnelle est en train de disparaître pour laisser place à une plus grande spécialisation des acteurs dans un écosystème de plateformes et de lieux de plus en plus compétitif et complexe. Les acteurs ne trouvant ni leur voie ni leur voix dans ce nouvel environnement sont soit rachetés par les chaînes, soit amenés à disparaître.
La marque, la technologie, les concepts forts et les expériences sont les leviers des modèles d’affaires de demain, quand ils sont bien mis au service des nouvelles attentes. Les espaces aux usages séparés se transforment au profit d’espaces polyvalents et décloisonnés. Les activités prévues à heures fixes font place à des offres plus larges et disponibles en continu.Les parcours sont fluidifiés. Décloisonnée, l’expérience devient continue, ultrapersonnalisée et transformante.
La numérisation des parcours et des processus, si elle est nécessaire, ne remplacera pas les femmes et les hommes qui, en dehors des hôtels entièrement robotisés, resteront les premiers ambassadeurs des marques.
Les sept transformations qui bouleversent (et continueront de bouleverser) l’industrie
1. L’économie collaborative
En l’espace de 10 ans, Airbnb et ses pairs (Sweet Inn, Luxury Retreats [racheté par Airbnb en 2017 pour 300 M$], Le Collectionnist, Emerald Stay, etc.) ont transformé l’industrie de l’hôtellerie. Parmi les utilisateurs de ces plateformes, 50 % les utilisent pour remplacer les hôtels traditionnels, et 25 % des voyageurs d’affaires ou d’agrément passent par elles. Certains acteurs traditionnels de l’hôtellerie ont voulu s’appuyer sur ce nouveau marché en croissance de 20 % par an, notamment en procédant à des rachats (onefinestay racheté par Accor pour 170 M$), en lançant leur propre offre (Marriott Homes & Villas) ou en louant des chambres sur la plateforme. Si le non-respect de certaines réglementations locales ou les scandales, par exemple, des locateurs filmant les locataires à leur insu, montrent les limites d’un modèle, les plateformes de l’économie collaborative seront de plus en plus présentes dans l’industrie. L’objectif d’Airbnb est d’atteindre un milliard d’utilisateurs d’ici à 2028
2. Les agences de voyages en ligne
Les agences de voyages en ligne telles que Booking.com, Hotels.com et Expedia.com, qui commercialisent essentiellement des services touristiques et des voyages fournis par des tiers, ont depuis 2016 dépassé l’hôtellerie en matière de réservations de nuitées.
Ces technologies exercent au moins trois grandes conséquences sur l’industrie de l’hôtellerie. D’abord, elles ont pour l’instant gagné la guerre de la distribution. Ensuite, les marques comme Booking.com ou Expedia.ca sont devenues si puissantes qu’elles ont remplacé les marques des hôtels dans les décisions d’achat. Enfin, elles ont maîtrisé la relation au client. Les hôteliers doivent maintenant payer pour la retrouver.
Les communautés en ligne comme TripAdvisor ont également profondément transformé la relation des hôteliers avec les clients en apportant plus de transparence et de redevabilité, améliorant ainsi la qualité des services proposés.
3. La numérisation de l’expérience client
Le seul dénominateur commun entre tous les clients des hôtels est le fait qu’ils ont un téléphone intelligent dans leur poche. Cet outil mobile permet aux hôtes de gérer un nombre croissant d’interactions : arrivée et départ de l’hôtel, réservation de tables au restaurant ou de cours de sports, clé de chambre, accès à une conciergerie (humain ou agent conversationnel), au service aux chambres, etc.
4. L’explosion du tourisme mondial
La démocratisation des transports et l’accroissement du niveau de vie moyen augmentent le tourisme mondial. Le nombre de voyages touristiques passera de 1,4 milliard en 2020 à 1,8 milliard en 2030. La classe moyenne va quasiment doubler entre 2015 et 2030 pour atteindre plus de 5 milliards d’individus, soit 60 % de la population mondiale. Une majorité de cette nouvelle classe moyenne viendra d’Asie. La Chine deviendra la première destination touristique, devant la France, en 2030. Les pays émergents vont être une zone de départ en croissance deux fois plus rapide que les marchés traditionnels. Mais les pays occidentaux resteront des régions attrayantes. Les États-Unis offrent le plus de chambres. Le revenu par chambre disponible et le taux d’occupation des chambres en Europe sont en constante augmentation.
5. L’économie de l’expérience
La croissance de la demande pour les expériences de luxe a augmenté de 10 % en 2018 quand celle des produits de luxe (voitures, bijoux, etc.) a augmenté de 6 %. Les clients cherchent moins à posséder qu’à vivre des expériences qui les transforment. Pour Jean-Gabriel Pérès, ancien PDG de Mövenpick et de Kezner International, « il y aura deux types de marques dans le futur : celles qui feront ce qu’il faut, et celles qui, tous les jours, se demanderont comment créer des expériences qui transformeront les clients et créeront des souvenirs inoubliables ». L’attente de personnalisation de l’expérience montre le pouvoir grandissant des plateformes, propulsé par les données pour proposer des expériences sur mesure. En novembre 2016, Airbnb a lancé le service « Expériences », proposant des visites guidées et des sorties, que le voyageur peut réserver auprès d’un hôte. En vendant ses murs, Accor a dégagé 4,4 G€, notamment pour développer ses plateformes de services et d’expériences.
6. Le changement de modèle d’affaires
Entre 2013 et 2017, six des dix plus gros acteurs de l’hôtellerie, soit Hilton, Accor, Wyndham, Intercontinental, Marriott et Jin Jiang, ont significativement baissé la part de leurs actifs immobiliers dans le total de leurs actifs. La propriété, la gestion et la franchise, les trois modèles d’affaires de l’hôtellerie, évoluent vers une stratégie de réduction des actifs. En séparant la gestion des opérations de la propriété immobilière, les groupes hôteliers se concentrent sur le cœur de leur métier.
Comment faire quand les entreprises virtuelles investissent plusieurs milliards en technologies par an et que les investissements, qui nécessitent une visibilité de moyen ou long terme, doivent s’adapter à des cycles plus courts? Il est probable que les groupes garderont leurs actifs stratégiques et se sépareront des autres biens développés en contrat de gestion pour investir dans le numérique.
7. Durabilité et écoresponsabilité
Pour 68 % des touristes, le choix d’un hôtel est influencé par la démarche écologique des établissements. Les voyageurs des générations Y et Z votent avec leurs cartes de crédit et, si ces nouvelles approches ont un coût à court terme, se priver d’une réflexion et d’actions concrètes serait également se priver d’un combat qui prend une place croissante dans les préférences de marque.
Cinq enjeux au coeur des nouveaux modèles d’affaires
Le paradoxe de la personnalisation et de la confidentialité
Les groupes ayant mené une stratégie de standardisation pour homogénéiser leur offre et apporter des garanties de services, quel que soit le lieu et le pays, adoptent aujourd’hui une stratégie de déstandardisation et se tournent vers des établissements authentiques, ancrés dans leur écosystème local.
Si les clients ne veulent plus de cadres impersonnels et d’expériences identiques partout et pour tous, leurs attentes en matière de confidentialité des données sont croissantes. De nombreux établissements situés notamment en Europe devront repenser la manière dont ils récupèrent et gèrent les données de leurs clients. Rassurer les clients est important, d’autant plus explicitement que le numérique, les assistants vocaux par exemple, gagne les chambres.
Les nouveaux concepts racontent une histoire
Les études montrent que le revenu par chambre disponible des nouveaux concepts supplante celui des concepts traditionnels. Les nouvelles grandes marques qui racontent une histoire comme citizenM, Mama Shelter ou Le Barn et qui proposent une expérience décloisonnée, au-delà d’un lieu, sortent gagnants. Aller à l’hôtel pour y dormir n’est plus suffisant. Les nouveaux concepts sont nombreux : hôtels « comme chez soi », hôtels de désintoxication numérique, hôtels offrant des espaces de travail partagé, hôtels nature ou galerie d’art, chambres à thème ou éphémères. La nouvelle génération d’hôtes ne pense plus « hôtel » et « location de voiture », mais « Airnbnb » et « Uber ». En réservant une nuit à l’hôtel, elle s’attend également à découvrir, par exemple, un chef cuisinier, des entraîneurs. Elle veut pouvoir travailler dans un espace de travail partagé connecté et décloisonné. Ces expériences doivent s’inscrire dans un concept solide et un univers de marque cohérent.
Le bien-être 2.0 : le nouveau luxe
« Un esprit sain dans un corps sain » pourrait être la devise de la nouvelle génération, pour qui les offres axées sur le bien-être, les équipements sportifs et les services qui y sont associés deviennent des éléments déterminants dans leur choix d’établissement. Le fait de créer des environnements propices à l’exercice physique et au bien-être deviennent des fondamentaux plus ou moins poussés. Des entraîneurs présents ou virtuels adaptent les programmes et les recommandations alimentaires en fonction du client. Motivée par les questions d’environnement et de santé, la nouvelle génération favorise les saveurs locales, la cuisine végétarienne et les concepts culinaires « de la ferme à la table », devenus le symbole du retour à la simplicité et aux produits sains.
Des expériences comme celles qu’offrent les hôtels de luxe Six Senses et la Sha Wellness Clinic en Espagne (à la fois une clinique de bien-être et un hôtel de luxe) montrent que les alliances entre hôtellerie et bien-être n’en sont qu’à leurs débuts.
La technologie comme catalyseur
La technologie se place au cœur du modèle de l’hôtellerie. Elle est au service de la connaissance des clients et du rendement des établissements. Par la reconnaissance faciale, l’intelligence artificielle, les systèmes de gestion, ou l’Internet des objets, elle permettra de personnaliser l’expérience au travers d’interactions plus fréquentes, moins irritantes et plus pertinentes.
Les programmes de fidélité utilisant une chaîne de blocs offriront de nouvelles possibilités en plaçant la marque au centre d’un écosystème de partenaires ayant tous accès à la même information infalsifiable. Celle-ci permet de récompenser aussi bien les transactions que les comportements. Ces programmes de fidélité augmentés constituent un moyen de répondre aux agences de voyages en ligne. Si le premier achat se fait auprès d’un intermédiaire, les suivants devront impérativement se faire dans l’écosystème de l’hôtel.
Les chambres intelligentes auront des fonctionnalités par défaut et d’autres qui mettront plus de temps à s’installer, comme la voix, indexée sur la pénétration de la technologie dans les foyers. Ces technologies émergentes ont la capacité de transformer le secteur de manière structurelle.
La fin de la carrière fait du pouvoir d’attraction un enjeu majeur
L’époque des longues carrières dans un même établissement est révolue. Les nouvelles générations de personnel remettent plus fréquemment en jeu leur relation avec leur employeur. Pour Jean-Gabriel Pérès, « l’hôtellerie est un métier de femmes et d’hommes, et plus les hôtels utilisent le numérique, plus il faut mettre l’humain au cœur de l’organisation. Les collaborateurs sont ceux qui créent de l’extraordinaire à partir de l’ordinaire ». Attirer, former et retenir les talents est devenu un enjeu stratégique. Comme le disait déjà Francis Bacon au 16e siècle, « l’hospitalité est la vertu d’une belle âme qui tient à tout l’univers par les liens de l’humanité ». L’économie d’une gestion active et innovante des talents sera de plus en plus risquée.
La transformation est en marche. Quelle sera son ampleur? Les conséquences de l’économie collaborative et du rejet des hôtels traditionnels entraînent une réaction des acteurs principaux qui transforment le secteur. Les entreprises technologiques remplacent de nombreuses marques hôtelières parce qu’elles développent des outils numériques et attirent les clients. Les marques traditionnelles s’orientent soit vers des niches destinées à des segments de clientèle spécifiques, soit vers le grand luxe. À défaut de quoi, elles risquent de perdre leurs marges. Les modèles d’affaires combinant concepts forts et technologies sauront se différencier. Si l’industrie de demain est à réinventer, son autel n’est pas à construire.