16 juillet 2019

6min

Marketing et Relation Client

Des tendances de fond bousculent les entreprises dans les relations clients entreprise à consommateur et entreprise à entreprise, et ce, dans l’ensemble des marchés. Premièrement, le développement des approches de « services » et leur « plateformisation » bouleversent les acteurs traditionnels, qui sont confrontés au risque de désintermédiation.

Le domaine du marketing bousculé par des tendances de fond

La réduction des délais de lancement pousse les entreprises à faire preuve d’agilité dans leurs modes de fonctionnement et à collaborer étroitement avec des entreprises en démarrage.

Les innovations technologiques de rupture telles que l’Internet des objets, les données, l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle et la réalité augmentée ouvrent de nouveaux champs. Les offres et les services qu’elles permettent de proposer sont plus personnalisés et porteurs d’enrichissement en ce qui concerne les interactions avec les clients.

Les évolutions des attentes convergent vers des clients entreprise à consommateur et entreprise à entreprise qui ont toujours plus d’exigences sur les plans de la personnalisation, de la simplicité, de la rapidité, de la mobilité, de la présence multicanale et du numérique. Enfin, la mondialisation des échanges permet des comparaisons accrues entre les expériences délivrées par les acteurs de secteurs et de pays variés. La concurrence s’en trouve donc exacerbée.

Pour tirer parti de ces évolutions et créer davantage de valeur pour leurs clients, les directions marketing, relation ou expérience client doivent (re)penser leurs actions.

Innover pour repenser les modèles relationnels

Innover dans les produits et services permet aux directions marketing de faire face aux nouveaux acteurs dans leurs marchés. Les directions marketing sont ainsi appelées à repenser leurs modèles traditionnels. Facturation à l’usage, forfaits, simplification des gammes et des tarifs sont à privilégier. Les directions doivent aussi renforcer le service et l’expérience proposés aux clients. Pour se différencier de la concurrence, elles peuvent s’appuyer notamment sur le potentiel offert par le numérique. Par exemple, des complémentarités sont à imaginer entre le physique et le numérique, à l’image du phygital dans le commerce de proximité.

Il s’agit ensuite d’accroître l’efficacité des actions de ciblage et de fidélisation client. Les actions marketing doivent apporter de la personnalisation à chacune des cibles. En fonction des comportements clients, des données connues et/ou des informations sociodémographiques disponibles, des démarches prédictives seront aussi conseillées : le profilage, l’évaluation de clients et les moteurs de recommandations.

Ensuite, une automatisation des campagnes relationnelles devra se mettre en place. Celles-ci seront lancées en fonction des événements destinés aux clients ou aux clients potentiels, et seront destinées à en améliorer l’efficacité.

En complément, il convient de garder à l’esprit une bonne pratique : faire venir le client potentiel à soi, plutôt que d’aller le chercher. Pour cela, rien de tel que la publication de contenu intelligent, attrayant et donc visible, qui orientera spontanément le client potentiel vers les offres de l’entreprise (marketing d’attraction).

Enfin, il s’avère nécessaire de diversifier et d’essayer différents leviers pour la recherche de clients potentiels. On peut par exemple s’appuyer sur des méthodes de « mise sous couveuse » de clients potentiels qui sont en amont de longs cycles d’achat. Il est aussi possible de développer la prescription pour influencer des clients ou des clients potentiels particuliers. Il faut aussi envisager une exploitation du plein potentiel des canaux numériques : optimisation pour les moteurs de recherche, référencement payant, comparateurs, reciblage publicitaire, affiliation.

Il est indispensable de développer une relation client omnicanale efficace sur les plans relationnel et économique. Cela implique de bien connaître les attentes relationnelles de ses clients. C’est un prérequis fondamental pour y répondre le mieux possible et ainsi développer leur satisfaction. L’étude des leviers de satisfaction client contribue à ce que les entreprises agissent positivement sur leurs comportements afin d’engager le cercle vertueux : achat > fidélité > nouvel achat ou vente croisée ou vente incitative > recommandation.

Le cycle de vie des clients recèle de moments propices à la fidélisation et/ou au développement commercial. L’enjeu est de les identifier dans des parcours clients omnicanaux, en distinguant les moments à enjeu relationnel – autant d’occasions d’augmenter la satisfaction et l’attachement à la marque – des moments à enjeu de développement. Ces derniers constituent des opportunités de rebond commercial privilégié et participent au souci constant d’efficacité relationnelle et économique.

Par ailleurs, les entreprises et les services de l’État sont confrontés à une augmentation régulière du nombre de contacts qu’ils ont à gérer. Leur traitement est de plus en plus coûteux. L’enjeu est donc de réduire le nombre de contacts entrants à faible valeur ajoutée sur les canaux traditionnels. Pour cela, il convient de s’appuyer sur une prise en charge automatique ou des agents conversationnels. Une diminution de la réitération par une réponse fiable et complète dès le premier contact est requise afin que cette recherche d’efficacité ne soit pas faite au détriment de la satisfaction des clients.

Vers un changement d’organisation et de culture

Il conviendra aussi de repenser l’organisation interne du marketing et des opérations client. Le rôle du marketing client, en complément du marketing produit, est de développer des « solutions clients » qui répondent aux vrais besoins de la clientèle. Il doit pour cela être en mesure de définir des propositions de valeur complètes comprenant offres, services, programme relationnel, expérience et parcours client. Il conviendra alors d’élaborer des segmentations clients pertinentes, d’écouter, puis de diffuser la « voix » du client à l’interne.

Le marketing opérationnel évolue aujourd’hui d’un marketing de masse multicanal vers des actions marketing ultrapersonnalisées qui sont liées aux événements du parcours client. Cette évolution requiert un fort besoin d’industrialisation des processus et un nouveau ciblage de prescripteurs ou d’influenceurs.

Avec l’explosion du volume des données à disposition, la nécessaire intégration du RGPD (Règlement général sur la protection des données) et les enjeux de personnalisation de la relation et du marketing client, de nouvelles compétences en matière de données doivent être associées au marketing pour assurer une bonne gouvernance des données clients, mais aussi la maîtrise d’ouvrage des infrastructures (lac de données/décisionnel) ou encore l’exploration et la valorisation des données.

La recherche d’efficacité dans le traitement des interactions avec les clients pousse les entreprises à recentrer les tâches des directions de la relation client sur l’optimisation et l’industrialisation de la gestion de la relation client, tant à l’avant-plan qu’à l’arrière-plan. Celle-ci se gère sur l’ensemble des canaux de contact : téléphone, courriel, clavardage, réseaux sociaux.

La culture client doit enfin se développer dans toute l’entreprise. Une des nouvelles tâches clés des directions marketing, de relation client et d’expérience client est de porter la vision du client à l’interne en veillant à sa diffusion, à sa prise en compte cohérente par tout le personnel et à son intégration dans les processus et les objectifs de l’entreprise. Il est possible, par exemple, de multiplier les actions de communication autour du client : en l’incarnant physiquement dans les locaux, en développant des rituels autour de lui ou en diffusant sa voix, par exemple. Il existe aussi des outils innovants pour permettre aux collaborateurs de se mettre à la place du client : jeu sérieux ou expéditions éducatives.