16 juillet 2019

6min

Propriété d’un produit

Une entreprise en démarrage rassemble aujourd’hui sur le marché de l’emploi une grande hétérogénéité de profils, allant des entreprises en démarrage touche-à-tout en reconversion aux experts autoproclamés, en passant par les assistants à la maîtrise d’ouvrage (AMOA) qui souhaitent moderniser leur curriculum vitae. Or, les entreprises ont besoin d’un accompagnement concret pour la transformation de leurs produits.

Un métier de plus en plus qualifié

Une prise de hauteur

Souvent accessibles depuis des plateformes, les responsables de produit ne peuvent plus se contenter d’être des techniciens et se limiter à transmettre des renseignements. Leur mandat, dans un contexte de transformation agile, exige des capacités d’analyse, de diagnostic et de conseil.

Le responsable de produit doit agir avec agilité et proposer un accompagnement global qui va au-delà de la mise à disposition des ressources. Depuis la transformation des directions des systèmes informatiques (DSI), il joue un rôle central : celui de diriger toute la transformation du produit. Il doit donc être structuré et professionnel, bien sûr, mais aussi capable de décrypter des perspectives et de s’engager sur des propositions stratégiques.

Un changement de temporalité

La gestion de produits s’intéresse principalement à la création d’un logiciel dans sa globalité. Fabriquer un produit, c’est le réaliser et suivre son évolution tout au long de son cycle de vie. Il n’y a plus de distinction entre une phase de développement et une phase d’exécution qui serait laissée à la demande. La gestion de produits est un exercice continu qui court sur l’ensemble de la vie du logiciel.

Concrètement, il ne s’agit pas seulement de découper les expressions de besoins et les cahiers des charges en petits morceaux renommés récits utilisateurs, il faut aller plus loin. En cas d’usage unitaire centré sur les attentes du client, formaliser le besoin de ce dernier n’est que la partie visible du sujet. La transformation est de plus grande ampleur qu’il n’y paraît.

Pour mettre en œuvre ces changements et porter l’approche produit dans le cadre d’une démarche structurée auprès des grandes entreprises, il faut des profils de qualité qui réalisent la synthèse entre le pragmatisme et l’audace de l’entreprise en démarrage, et la rigueur méthodologique du conseil.

Une nécessaire montée en compétence

Nous pensons que faire grandir ces profils revient à leur offrir un parcours d’évolution des compétences qui s’appuie sur plusieurs éléments. D’abord, un socle constitué des savoir-faire et savoir-être du consultant.

Ensuite, un approfondissement méthodologique du « démarrage lean », de la méthode agile, de la gestion de produits et des cadres agiles évolutifs (SAFe). Ces profils peuvent aussi s’appuyer sur une consolidation des compétences constitutives du responsable de produit, comme l’analyse stratégique, la modélisation économique, le marketing, l’analyse des données, l’expérience client et une bonne compréhension de l’informatique et de l’architecture applicative.

Enfin, ces profils s’appuieront sur un enrichissement, par la découverte des différentes technologies (intelligence artificielle, chaîne de blocs, Internet des objets), des différents rôles qui participent à la création d’un produit logiciel (architecte, concepteur d’expérience utilisateur, développeur), des différents secteurs d’activités et domaines fonctionnels, et des méthodes complémentaires (conception créative, facilitation graphique).

Appréhender des environnements incertains par l’approche agile : changements de pratique, d’organisation et de culture dans l’entreprise

Un responsable de produits travaille dans un contexte agile. Dans un environnement incertain, cette approche s’est montrée plus efficace que les méthodes traditionnelles de gestion de projet. Dans le contexte de mutation réglementaire ou d’innovation par le numérique, l’horizon de temps se mesure en mois, voire en semaines, plutôt qu’en années.

De plus, l’agilité se répand dans les organisations sous l’impulsion, le plus souvent, de la direction des systèmes d’information. Elle vise à moderniser ses méthodes et à mieux répondre aux attentes opérationnelles sur les plans de l’évolutivité, de la réactivité et plus globalement, du délai de lancement.

Ces démarches vont de l’application de la méthode Schwaber-Sutherland à un nouveau projet numérique plutôt innovant, jusqu’au déploiement d’un cadre de travail complet d’agilité à l’échelle d’un service, ou de la direction des systèmes informatiques. Cette transformation est souvent accompagnée d’un programme de transformation agile et portée par des coachs agiles issus de la filière TI (industrie et technologie).

Pour tirer toute sa valeur de l’agile, cette transformation doit être pleinement adoptée par l’entreprise. Sur le plan des opérations, elle est essentielle. Des changements de pratique, d’organisation et de culture sont donc nécessaires pour mettre en œuvre une gestion de produits efficace.

Plusieurs axes de transformation doivent être pris en compte par l’entreprise pour optimiser le cadre de propriété des produits :

  • Une attention particulière devra être portée à la gestion continue du portefeuille produit par les dirigeants, plutôt qu’à un exercice annuel calé sur l’élaboration budgétaire.
  • La gestion du portefeuille et des produits se fera en fonction de la valeur offerte aux clients internes et externes, plutôt que du triptyque « Cadre– Coût – Délais ».
  • Il conviendra d’allouer aux ressources fonctionnelles et opérationnelles du temps pour s’occuper du produit, tant que celui-ci se trouve dans le catalogue de l’entreprise.
  • Les activités courantes des ressources fonctionnelles et opérationnelles devront être réorganisées et réattribuées en conséquence.
  • Il faudra évaluer les besoins en fonction du minimum requis à court terme et des enrichissements itératifs possibles, plutôt que de chercher à décrire l’ensemble des fonctionnalités qui pourraient être utiles à long terme.
  • Les modes de travail devront évoluer vers la collaboration et la construction collaborative plutôt que vers l’approche hiérarchique.
  • Les niveaux de délégation devront être repensés pour permettre une prise de décision et une priorisation au plus près de l’équipe, voire une simplification des circuits de décision.
  • En raison de ces changements, la validation des idées de produit devra passer par le marché et les clients dans une logique d’apprentissage par essais et erreurs, plutôt que par des avis d’experts ou des études d’instituts d’opinion.
  • Il faudra accepter de revoir son approche, puis de la modifier ou de l’abandonner si l’essai sur le terrain n’est pas concluant.
  • L’intégration des savoir-faire complémentaires sera indispensable entre les équipes chargées des activités, de l’expérience utilisateur, de la conception, des données, ou encore de la croissance.

Dans ce contexte, les entreprises doivent se faire accompagner dans la modernisation de leurs produits, selon leur niveau de maturité et les spécificités de leur organisation et de leur marché. Cet accompagnement est nécessaire pour la conception et la mise en œuvre du plan de transformation du produit. Il peut aussi être nécessaire pour le produit même, dans une logique de réalisation collaborative, puis de transfert de compétences et de responsabilités aux équipes clients, une fois que les différents rôles de l’approche produit ont été maîtrisés (chef, responsable et directeur de produit, principalement).

Si elles ont déjà défini leur approche produit, les entreprises sont accompagnées en ce qui concerne la performance des produits afin de gagner en maturité et en efficacité. Cet accompagnement de haut niveau permet aux équipes de produits de développer des compétences comparables à celles des géants du Web, par exemple.