22 novembre 2019

8min

Stratégie et Transformation

Les entreprises vivent aujourd’hui de profondes transformations. Les stratégies qui prévalaient jusqu’alors sont battues en brèche.

Dans un environnement en mutation permanente, créer les conditions d’un nouveau cadre stratégique

Les entreprises vivent aujourd’hui de profondes transformations. Les stratégies qui prévalaient jusqu’alors sont vivement menacées. À la croisée des révolutions numériques et humaines qui poussent les acteurs économiques à se réinventer, le contexte actuel se manifeste par un changement permanent. Il est :

  • Incertain et volatile, car plus rien n’est acquis et tout est constamment remis en question, particulièrement par de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies, entrant de plein fouet au cœur de la réflexion stratégique.
  • Complexe et enchevêtré, car la transformation du monde suit plusieurs paradigmes qui se combinent et s’hybrident.
  • Ambigu, voire contradictoire, car les interprétations possibles sont souvent multiples.
  • Dans ce contexte mouvant, les modèles de revenus traditionnels sont ébranlés. Les entreprises refondent leur stratégie tout en distribuant leurs ressources, de façon optimale, à la recherche du rendement.

Les organisations apprennent à repenser leur proposition de valeur avec de nouveaux outils et de nouvelles façons de travailler. Pour aborder sereinement les prochaines années, elles ne peuvent plus se reposer sur les acquis des années passées. Les cycles d’évolution s’accélèrent chaque jour. Le lien entre stratégie et exécution se fait désormais de manière quotidienne. Dans ce contexte, les dirigeants doivent relever quatre grands défis stratégiques :

  • Réapprendre à exploiter le potentiel de leur entreprise pour aller chercher de nouveaux marchés dans de nouveaux territoires et construire un écosystème synergétique.
  • Toujours aller plus loin dans la différenciation : les organisations doivent développer leur savoir-faire pour l’exporter, miser sur la singularité de leur modèle pour éviter de se retrouver à bout de souffle et en décalage par rapport au contexte économique.
  • Choisir où et quand investir pour se concentrer de nouveau sur l’essentiel tout en maîtrisant ses coûts
  • Penser exécution de la stratégie dès la réflexion pour entrer dans un cycle de mise en œuvre rapide

Partager une vision inspirante porteuse de sens

Au-delà de la formalisation d’un plan stratégique, la stratégie d’une entreprise doit se fonder sur une vision qui donne le ton à sa transformation. Cette vision doit impliquer la poursuite d’un but. Chacun peut s’y tourner avec détermination. En la partageant, les équipes trouvent un sens et ont le sentiment d’accomplir un objectif. La vision concrétise ainsi une direction dans un environnement incertain en pleine mutation. Elle englobe les dimensions chaudes (culture, collaborateurs) et froides (plan d’affaires, organisation) de l’entreprise. Incarnée par un dirigeant, elle est capable de mobiliser l’entreprise et son écosystème (employés, fournisseurs, partenaires, acteurs publics).

Dans le monde actuel, la vocation de l’entreprise ne peut se cantonner à des objectifs financiers. L’entreprise a un devoir envers la société.

Pour asseoir sa vision, l’entreprise doit s’appuyer sur :

Des valeurs qui reflètent les dimensions externes et internes de l’entreprise – Elles doivent être authentiques pour être incarnées par les collaborateurs. Elles orientent et guident le fonctionnement de l’entreprise. Les valeurs sont un important vecteur d’engagement et de recrutement.

Une raison d’être explicitant les principes fondamentaux de son activité, de sa promesse client, de son ambition et de l’apport de l’entreprise à la société – Trait d’union entre le passé, le présent et le futur d’une entreprise, la raison d’être amène de la stabilité et constitue un socle intangible que l’entreprise ne doit pas perdre de vue.

Vision, raison d’être et valeurs sont trois concepts essentiels, clés de voûte de la marque de l’employeur et de l’identité de marque.

Faire des actifs immatériels des éléments de différenciation

N’étant ni matériels ni financiers, les actifs immatériels sont souvent ignorés, ou, au mieux, mal mesurés, car ils sont invisibles. On les lit dans les signaux faibles de la vie de l’entreprise. Ce sont eux qui génèrent la valeur durable d’une expérience client et d’une expérience collaborateur différenciée. Pérennes et résilients, ces actifs immatériels augmentent la proposition de valeur d’une entreprise.

Concrètement, les actifs immatériels se structurent autour de trois dimensions :

Individus – Les employés de l’entreprise incarnent plusieurs actifs immatériels qui se manifestent par le développement personnel, la connaissance et l’engagement, par exemple la vision, l’expertise et les valeurs.

Fonctionnement – L’entreprise porte son propre développement à travers sa structure, ses procédures, sa gouvernance, son offre de formation ou encore son système d’évaluation.

Écosystème – La valeur se crée grâce aux relations nouées avec l’écosystème de l’entreprise et les synergies qui s’y développent, à travers la marque, la réputation, les partenaires ou encore les réseaux de distribution.

Les actifs immatériels confèrent à l’entreprise sa personnalité et lui permettent de développer une véritable singularité. Ils donnent de la consistance à sa proposition de valeur et, de fait, sont une importante source de différenciation qu’il convient de définir et de valoriser.

Mettre en mouvement la stratégie pour transformer des entreprises

Une bonne stratégie est une stratégie bien exécutée. Dans ce contexte, la construction collaborative apparaît comme l’un des ressorts de l’appropriation de la stratégie qui permet son exécution rapide. Faire participer les collaborateurs dans l’élaboration de la stratégie permet, en effet, d’assembler et de souder un collectif qui se reconnaît dans les ambitions portées par l’entreprise. Chacun à son niveau contribue, dans son cadre, aux orientations de l’entreprise jusqu’à les traduire en action. La transformation devient l’affaire de tous et commence dès le premier jour de la construction collaborative.

La vision se décline, du point de vue opérationnel, par une trajectoire. Cette dernière jalonne dans le temps l’ensemble des actions découlant de la vision. Il importe de structurer ces actions et d’en établir les modalités afin de tirer un impact maximal pour un effort minimal.

L’action doit être au cœur d’une stratégie bien conçue. Il ne s’agit pas de conceptualiser les ressorts de la transformation, mais de les traduire en leviers actionnables pour évoluer. Ainsi, la direction et les collaborateurs doivent stimuler les énergies au sein de l’entreprise et dans son écosystème, en lançant des actions et en les portant pour générer des impulsions. Chacun est responsable des conditions du passage à l’action. Les initiatives sont stimulées du fait que tous partagent leurs convictions. La dynamique de l’entreprise s’en trouve décuplée.

Le succès d’une stratégie mise en mouvement repose sur quatre principes fondamentaux :

  • Le degré de partage de la vision
  • La liberté d’agir et sa traduction en moyens
  • Le niveau de responsabilisation et d’engagement de chacun
  • Le développement de la culture de la confiance et du droit à l’erreur

Les facteurs clés de succès dans l’animation d’un cadre stratégique

Pour concevoir et mettre en œuvre une stratégie réussie, il faut :

Instaurer un dialogue stratégique permanent au sein de l’entreprise grâce à des cycles courts d’itération – Les plans stratégiques à trois ans ont fait long feu. Ces derniers sont souvent inadaptés au rythme de notre économie, dont les cycles s’accélèrent de plus en plus. L’une des pistes est d’exploiter les ressorts de l’intelligence collective pour instaurer ce dialogue et encourager l’audace afin que l’énergie de l’entreprise déborde.

Anticiper la désorganisation du marché, notamment les perturbations technologiques, en s’appuyant sur les forces vives de l’entreprise – Il faut souvent remettre en question la stratégie pour anticiper les évolutions du marché et assurer la compétitivité de l’entreprise. La participation de l’ensemble des directions, notamment celles de la technologie, du numérique et des systèmes d’information, à la réflexion stratégique et à l’instauration de structures d’innovation, de veille et de chaîne de blocs destinées à capter les nouvelles tendances du marché, permettra une adaptation agile aux changements de paradigmes économiques et à ses conditions. Cela évitera d’accuser un retard par rapport à la concurrence. L’enjeu réside dans l’ouverture et dans la participation de tous.

S’appuyer sur les gestionnaires pour relayer la stratégie et permettre un dialogue stratégique ouvert pour en permettre l’exécution – L’exécution de la stratégie ne peut avoir lieu sans un engagement transversal de tous les collaborateurs de l’entreprise. En s’appropriant la vision stratégique, ils peuvent la transmettre. Chaque acteur doit être accompagné pour cela. Dans ce contexte, les gestionnaires deviennent des leaders partageant une vision commune. Garants de l’engagement, ils pourront mettre en place les conditions de la transformation. Il convient de leur donner de véritables marges de manœuvre. C’est une culture du lâcher-prise et de la délégation qui doit être promue au service de la responsabilisation et de la rapidité d’exécution. Les gestionnaires deviennent les relais d’une vision stratégique éclairée qui tient pour l’ensemble des collaborateurs dans leurs actions quotidiennes.

Ouvrir l’entreprise sur l’extérieur pour capter les innovations, tirer parti de la porosité et de la convergence entre les secteurs pour insuffler une dimension complémentaire à la réflexion stratégique et aux modalités de son exécution.

C’est bien une évolution culturelle qui doit avoir lieu. La culture d’entreprise est souvent comparée à un ADN. Elle évoque des valeurs intangibles. Cette dimension pérenne peut paraître en contradiction avec la situation actuelle, caractérisée par la mise en mouvement, l’agilité et la redéfinition d’objectifs stratégiques nouveaux. L’enjeu réside justement dans la résolution de cette contradiction! Il convient d’adhérer à la nécessaire transformation qui en résultera, car elle est nécessaire à la conservation des principes fondamentaux de l’entreprise.

Ce qui est porteur de sens pour les collaborateurs doit être protégé dans un nouvel environnement numérique à fort potentiel perturbateur, sachant que la perturbation peut surgir rapidement. Tout l’enjeu est d’articuler le temps court et le temps long. Le temps court, c’est celui de la réaction rapide aux changements dans l’écosystème. C’est la capacité d’une organisation agile à s’adapter. La stratégie doit être développée pour faire face à de brusques évolutions et ainsi éviter de se figer. Le temps long, c’est l’avenir, devenu très imprévisible. De nouveaux acteurs sont soudainement arrivés, de nouvelles technologies s’adoptent à une vitesse jamais vue auparavant, les comportements des clients changent.

Aussi, comme le disait Antoine de Saint-Exupéry :

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible. »