22 novembre 2019

8min

Vente au détail

Ils étaient contemporains des dinosaures et sont toujours là aujourd’hui. Les moustiques, contrairement aux dinosaures, ont survécu à l’impact de la météorite. On parle de darwinisme digital quand les besoins des consommateurs, amplifiés par l’accélération des technologies, évoluent plus vite que les capacités des entreprises à y répondre.

Darwinisme numérique : gagner en agilité pour survivre

Contemporains des dinosaures, les moustiques, contrairement à eux, ont survécu à l’impact météorite et sont toujours là aujourd’hui. On parle de darwinisme numérique quand les besoins des consommateurs, amplifiés par l’accélération des technologies, évoluent plus vite que les capacités des entreprises à y répondre. Comme les dinosaures autrefois, les commerces de détail sont menacés de disparition par l’accélération des technologies (la numérisation) et l’évolution des attentes des clients (l’expérience prévaut sur le produit). Les anciens équilibres sont ébranlés. Pour survivre, les commerces de détail doivent évoluer, c’est-à-dire s’adapter, car ce ne sont ni les plus grands ni les plus forts qui survivent, mais les plus agiles, comme l’a théorisé Darwin. « Survie du plus apte » écrivait l’économiste Herbert Spencer au 19e siècle.

Depuis plus de 10 ans, l’ensemble des indicateurs clés des affaires sont à la baisse pour les commerces physiques. Aux États-Unis, l’achalandage des centres commerciaux a baissé de 57 % entre 2010 et 2018. Les magasins ne voient pas leur taux de transformation s’améliorer. La fréquence d’achat des clients de la distribution spécialisée diminue et de nouveaux modes de consommation apparaissent. En France, l’immense majorité des détaillants traditionnels n’ont pas beaucoup accru leurs bénéfices avant intérêts et impôts par leurs activités en ligne. Même si leur chiffre d’affaires augmente, leurs activités sont moins rentables qu’elles ne l’ont été historiquement dans les magasins. En effet, la part du chiffre d’affaires généré par le numérique au sein du chiffre d’affaires global des enseignes dépasse rarement 10 %. Ce chiffre n’est pas suffisant pour faire redécoller un commerce marqué par la décroissance.

Pourtant, dans ce contexte difficile, certains acteurs réalisent des chiffres d’affaires et des croissances fortes. Comment? En changeant de cap. Les acteurs qui ont réussi ces dernières années n’ont pas cherché à adapter le modèle actuel. Ils l’ont entièrement repensé.

Réinventer son modèle d’affaires pour faire face à la décroissance

Les commerces de détail qui ont réussi ont changé radicalement de vision.

Ils ont pensé la création de valeur par l’expérience

La création de valeur ne vient plus du produit, mais de l’expérience que créent le produit et l’acte d’achat. Le produit demeure central. Son rôle a cependant changé. Le produit est un atout, une commodité, une attente minimale. Certes, il doit être parfait, adapté à son public cible, de qualité, à bon prix. Mais il doit être le fondement d’une expérience plus globale.

La nouvelle génération de consommateurs passe à l’acte et accepte de dépenser non pas pour un produit, mais pour vivre une expérience. Pour les enseignes de distribution, axées depuis toujours sur le produit, le changement de vision est important. On vient autant dans les restaurants Big Mamma (une chaîne de restaurants italiens populaire en France) pour vivre une expérience et la raconter sur les réseaux sociaux que pour prendre un repas. Les produits sont irréprochables, mais ne sont pas la seule raison du succès des restaurants.

L’expérience prime dans ces lieux attirants, rassembleurs, abordables et de qualité supérieure. Les clients sont prêts à faire la queue, plus que dans tout autre restaurant. Les emplacements sont bien choisis et les attributs de marque, cohérents : le personnel et les produits, tous deux italiens, des restaurants Big Mamma font vivre une véritable expérience immersive. Les clients s’attendent à retrouver un fort état d’esprit : amener de la vie et de la joie, y compris dans le secteur, souvent froid, des hôtels-boutiques. Rien n’est accessoire, surtout pas le restaurant. Les fondateurs le disent eux-mêmes : « Notre métier est de créer des lieux de vie. »

Ils ont créé une relation de proximité avec leur client

La création d’une relation de proximité avec le client est essentielle. Certains commerces de détail développent un sentiment communautaire qui crée l’attachement à une enseigne. Au-delà des produits vendus, Lush (une société de produits cosmétiques), par exemple, affirme un engagement caritatif et éthique – produits 100 % véganes et non testés sur les animaux – ainsi que pro-LGBT. Cet imaginaire donne un sens. Il s’agit pour les marques de se constituer en éléments cohérents : magasins, collaborateurs, Internet. Cette cohérence garantit leur crédibilité et leur authenticité.

Ils ont valorisé la culture du service

En France, encore peu de commerces de détail appliquent ce nouveau modèle d’affaires. Manque d’audace? Le terrain anglo-saxon ou asiatique (japonais en particulier) est plus fertile. C’est notamment parce que la culture axée sur le service et la qualité de celui-ci, essentielles pour produire une expérience de qualité, y sont plus ancrées.

Ainsi, Sézane, marque de mode française née en ligne, offre du thé en hiver ou de l’eau au concombre en été à différentes étapes de son « expérience » en « boutique ».

Ils ont proposé un style de vie

Leur proposition de valeur dépasse la marque et ses produits. Le style de vie comprend de l’information, du service et des produits, et s’exprime sur l’ensemble des points de contact entre les clients et la marque. La marque Sézane, par exemple, propose un style de vie qui dépasse le simple vêtement et a su adapter les codes des trentenaires : papeterie, café, librairie. Elle nomme son magasin l’Appartement, invitant les consommateurs directement chez elle et leur indiquant qu’ils y sont chez eux aussi. Il s’agit de faire vivre un moment unique en magasin, poursuivi sur le Web grâce aux réseaux sociaux. Le produit que l’on rapporte est rare et associé à un souvenir.

Ils ont su utiliser les médias sociaux et les influenceurs.

Ces derniers sont vus comme des créateurs d’inspiration pour les clients. Les pairs ont un rôle à jouer dans l’attrait de la marque. C’est pourquoi les contenus générés par les utilisateurs et la bonne compréhension du marketing d’influence sont devenus des atouts sur ce secteur. Leur écosystème est donc ouvert et collaboratif. Ces marques collaborent avec d’autres marques. Les territoires de recoupement de clients sont considérés comme des occasions d’unir les forces, et non plus comme de la compétition. La valeur de la marque dépend moins de la marque elle-même que de ses clients. Les produits sont développés en collaboration. Les relations aux influenceurs et le contenu généré par les utilisateurs sont privilégiés.

Ils ont fait le choix de l’omnicanalité

Celle-ci est intégrée et puissamment exécutée. Elle se traduit par une expérience numérique conviviale, de bons investissements pour mieux comprendre le client et le socle de données, ainsi qu’une gestion omnicanal de l’entreprise comprenant des profits et pertes globales et des parcours clients agnostiques, pensés sans a priori et présents en ligne comme hors ligne.

En ouvrant la notion d’échange marchand, le numérique transforme les habitudes et facilite les expériences. Plusieurs parcours coexistent.

Le repérage en ligne utilise le Web comme vitrine et interface. Le numérique sert à emmener plus de clients en boutique. Des options conviviales sont mises en place pour des achats en deux temps, comme :

• la réservation en ligne (paiement en magasin)

• l’achat en ligne (retrait en magasin, central ou non)

Autre modèle : le repérage en magasin. Le client commande en magasin des produits qui ne sont pas sur place. Ils sont envoyés à partir d’un magasin central, d’un site central ou d’un autre magasin. L’objectif servi est de remédier à l’acquisition impossible dans le magasin.

Pour améliorer l’expérience du client, le vendeur pourra passer davantage de temps avec lui. Grâce à l’encaissement mobile ou la caisse en libre-service, le client n’aura pas à passer par la caisse traditionnelle, qui a perdu de son attrait.

La collecte d’informations permettra de reconnaître le client à sa prochaine utilisation. Cette démarche de traçage permet de fidéliser le client, mais aussi de lui proposer une offre en fonction de ses achats. L’objectif du clientélisme est de permettre au vendeur de proposer un contenu intéressant pour le client.

On assiste aussi à des services d’expédition à partir du magasin.. Le magasin prépare des commandes pour ses clients ou les clients d’autres magasins. Le numérique permet dans ce cas une mise en réseau des stocks pour répondre à davantage de commandes.

Autre façon d’améliorer l’expérience client grâce au numérique : la livraison express. Les clients des grandes agglomérations peuvent commander leurs articles en ligne et se les faire livrer en deux heures.

Les incontournables pour survivre à la numérisation (ou à une météorite)

La rapidité d’adaptation

Pour évoluer, il faut s’adapter. Être agile, c’est s’adapter rapidement au changement. C’est être en pleine possession de ses moyens face à une situation inattendue, pouvoir fuir en cas de danger, se réorganiser sans problème. Les commerces de détail qui ont connu d’importants succès ces dernières années ont su faire preuve d’agilité en renouvelant en profondeur leur modèle d’affaires.

De faibles besoins

Les animaux qui ont survécu ont en commun la frugalité. Associée aux entreprises et au contexte actuel, la frugalité est un atout. La petite taille des nouveaux entrants sur le marché du commerce de détail explique en partie leur succès. Les entreprises les plus lourdes, endormies par leur temps de digestion, peuvent perdre de vue la nécessité de survie. Démenti : le « trop grand pour faire faillite ».

La petite taille

Cela aide. Mais les entreprises de grande taille ne sont pas condamnées pour autant. Pour survivre, elles doivent s’organiser. En tant qu’organisme vivant, une entreprise de grande taille peut s’adapter au numérique en créant des organes internes de taille réduite, des équipes ne dépassant pas quinze personnes, dotées d’une autonomie décisionnelle.

Le dernier, mais non le moindre : diversifier son alimentation.

Les carnivores et les herbivores du paléolithique se sont éteints faute de ressources adéquates disponibles. Partir à la chasse relevait de l’impossible. Les nuages de fumée qui recouvraient la Terre empêchaient la photosynthèse. Les espèces qui ont survécu étaient omnivores, capables de se nourrir d’un assemblage d’éléments.

De l’omnivore à l’omnicanal, il n’y a qu’un pas. Pour s’adapter au défi de la transformation numérique, les entreprises gagnantes sont celles qui, en plus d’assurer leurs fonctions vitales traditionnelles (vente, finance), multiplient les moyens d’action : commerce électronique, magasins, marketing, logistique, système d’information. La logique gagnante est transversale et requiert des femmes et des hommes engagés, des méthodes, des outils, des processus et de la gestion.En augmentant la valeur numérique de l’entreprise, c’est la valeur globale qui augmente. Le commerce du détail n’est pas mort encore.