22 novembre 2019

6min

Banque de détail

Le modèle de banque universelle à la française a permis de faire émerger quatre des dix plus grandes banques mondiales. Avec un taux de bancarisation de l’ordre de 99% – 30 points au-dessus de la moyenne mondiale – une exceptionnelle densité d’agences – environ 550 agences pour 1 million d’habitants, soit le second rang européen après l’Espagne – le marché de la banque de détail représente plus de 2% de la valeur ajoutée créée en France et 1,9% de l’emploi privé.

Un modèle de distribution à la croisée des chemins

La banque de réseau, un secteur structurant de l’économie française

Une équation de valeur précaire

La situation économique des banques de réseau est précaire. Dans un contexte de taux d’intérêt structurellement bas et de niveau de croissance du PIB (Produit Intérieur Brut) relativement faible, les revenus de la banque de détail ont aujourd’hui tendance à stagner. Bien que les banques aient lancé de vastes programmes visant à optimiser leurs coûts d’exploitation, le secteur a connu ces dernières années une hausse significative de son coefficient d’exploitation, passant de 63% en 2014 à 70% en 2018, avec des revenus qui s’érodent et des coûts qui continuent à augmenter.

Une pression réglementaire

À ce contexte économique relativement défavorable s’ajoute une pression réglementaire de plus en plus forte. Celle-ci pèse sur les résultats des banques à court terme et alourdit une tendance de pression sur les marges déjà engagée depuis plusieurs années. L’année 2018 a été particulièrement dense, en termes de contrainte règlementaire, pour les banques. En effet, alors que la plupart des établissements arrivaient au bout de ce vaste chantier qu’était la mise en conformité MIF II / PRIIPS, d’autres projets réglementaires ont dû être lancés : DDA, DSP2, RGPD. Autant d’investissement et d’efforts fournis par les équipes et les métiers concernés, qui ont dû se concentrer prioritairement sur ces sujets.

Une promesse digitale difficile à délivrer pour les banques traditionnelles

L’essor des canaux digitaux s’est accompagné d’une augmentation des opportunités de contact, mais dont les taux de transformation restent faibles, et les banques vendent peu de produits financiers en ligne. Alors que les possibilités de contact en agence s’amoindrissent, les taux de transformation en agence restent supérieurs à ceux des canaux digitaux. Les banques traditionnelles peinent à tirer profit des opportunités initiées sur les canaux digitaux dans le cadre de leurs stratégies phygitales. Selon ces modèles mêlant expérience digitale et distribution en agence, le rôle de ces dernières reste limité. Elles ne proposent, en effet, que peu ou pas de réelle révolution, ni de l’expérience client, ni de l’offre de service associée.

Si les banques traditionnelles ont fortement investi dans des programmes digitaux au cours de ces dernières années, elles sont moins innovantes et moins réactives que les nouveaux entrants du marché, à savoir les pure players, Fintech ou GAFA.

Face aux contraintes d’optimisation des coûts d’exploitation, les programmes de transformation digitale des banques traditionnelles ont dû répondre à une logique de retour sur investissement privilégiant l’optimisation des coûts. Ainsi, la mise en œuvre de nouveaux parcours client digitaux a bien souvent été motivée par l’ambition de frontaliser les opérations vers le client final, afin d’accompagner une optimisation de la disponibilité en agence et le nécessaire dégonflement des back-offices.

In fine pour la banque de réseau, la transformation digitale, en numérisant les accès et les usages, a ouvert la voie aux nouveaux entrants, et a organisé les conditions de sa désintermédiation.

Un modèle à bout de souffle

Alors qu’elles sont soumises à de multiples pressions, aussi bien en termes de réglementation que de rentabilité, les banques de détail voient aujourd’hui leurs modèles désintermédiés. Les banques de détail françaises sont aujourd’hui contraintes de faire face à un double enjeu :

  • restaurer à court terme leur rentabilité dans un contexte de dégradation de leurs coefficients d’exploitation
  • repenser en profondeur leur modèle pour faire face à la concurrence des nouveaux acteurs digitaux.

A ce titre, la banque de détail en France se trouve à la croisée des chemins. Soit elle s’oriente vers un modèle de pure player, et risque alors de devenir une commodité, soit elle opte pour un modèle où le client occupe à nouveau une place centrale.

Pendant ce temps, les néo-banques annoncent la création de réseau physiques (ex : N26, MeilleurTaux, etc.).

Vers un nouveau modèle métier qui valorise le réseau d’agences comme actif différentiateur

Des leviers pour un nouveau modèle métier en rupture

Dans ce contexte émerge un nouveau modèle, disruptif.

Succédant à l’Open Banking, ce nouveau modèle métier permet à la banque de détail de se repositionner face à ses marchés et ses clients, en valorisant son réseau d’agences comme actif différenciateur.

Ce modèle ambitionne de doubler son nombre de contacts en agence et de maximiser le taux de transformation. Il est caractérisé par les sept leviers suivants.

1. Un banquier partenaire et apporteur d’affaires

Selon ce modèle, le chargé de clientèle est un partenaire et apporteur d’affaires, doté localement de moyens nouveaux lui permettant d’accompagner les PME à se développer.

2. L’apport de l’intelligence artificielle

Dotée d’intelligence artificielle, une plateforme technologique de mise en relation connecte les usages, les centres d’intérêt et les moments de vie des clients (particuliers, professionnels, PME) et identifie des communautés locales d’intérêt comme autant d’opportunités de vente de nouveaux produits et services pour la banque.

3. Un nouveau modèle client : la communauté d’intérêt, locale

Ces communautés d’acteurs, alternativement acheteurs ou fournisseurs, interagissent et se fournissent mutuellement des services entre eux, au sein de leurs communautés d’intérêt. Mettant en relation ce réseau d’agents économiques dans une même zone de chalandise, le banquier stimule l’offre et la demande au cœur des territoires et anime l’augmentation des flux économiques au sein de nouveaux marchés générés.

4. Une agence-incubateur qui accompagne les PME dans les territoires…

Ce contexte fertile fournit à l’agence des éléments tangibles (des clients nouveaux, des flux économiques, des partenaires de développement, un marché plus actif dans lequel proposer ses services) lui permettant d’accompagner les petites et moyennes entreprises locales les plus prometteuses. L’agence-incubateur fournit à ces « entreprises pépites » de nouveaux services d’accompagnement : réalisation de Business plan et Business case pour développer l’entreprise, fourniture de services de comptabilité ou de gestion RH, services de productivité et de gestion collaborative, accès à des services de sourcing temporaire (emplois saisonniers) ou d’opportunités qualifiées de recrutement, etc…

5. …et profite de la communauté d’intérêt pour augmenter sa productivité commerciale

Une fois active, la communauté d’intérêt agit comme un nouveau segment qui fournit à l’agence une surface de prospection et de contacts démultipliée (particuliers, professionnels), pour une performance commerciale qui maximise la probabilité de multi-ventes croisées, cross-segments, cross-produit, cross-tiers. La communauté d’intérêt fournit ainsi à l’agence un nouveau canal d’accès à des moments de vie et des leads qualifiés, et dont le taux de transformation attendu plus performant tient à la nature relationnelle (et non transactionnelle) de l’échange.

6. La territorialisation des agences qui comble des « zones blanches » de services

Dans le même temps, l’agence bancaire devient à la fois un lieu physique d’animation de ce réseau localisé d’acteurs, et se dote elle-même d’une gamme d’offres relatives à la santé, la distribution, la culture, etc., déclinable avec un écosystème de partenaires (ex : kiosque de self-service médical), qui transforme l’agence bancaire en « hub de services » à destination du public avoisinant l’agence.

Au niveau de la banque, l’allocation géographique de ces nouveaux services fournis par les nouvelles agences « hub de services », est optimisée grâce aux capacités analytiques de la plateforme technologique dotée d’intelligence artificielle, qui localise l’aménagement de ces services en comblant certaines des zones blanches au sein des territoires.

7. L’agence, remise au cœur d’une stratégie d’émulation du tissu local

Dans ce modèle, le banquier partenaire et apporteur d’affaires joue un rôle d’émulation du tissu entrepreneurial local, stimulant l’activité et l’emploi, et contribuant à aménager dans le territoire de nouveaux services à destination du public.

Le réseau d’agence et ses implantations physiques est l’atout central de cette nouvelle stratégie bancaire, qui replace la banque de nouveau face à ses clients, dans un positionnement différencié qui retrouve la raison-d’être originelle de la banque de détail.

Ce modèle métier, le ConnectBanking, est caractéristique de l’ère post-digitale des plateformes, qui créé ses nouveaux marchés dans lesquels l’activité et l’équation de valeur sont nourries de nouveaux équilibres vis-à-vis des écosystèmes (ici économique, territorial et sociétal).

Laurent Hellé

Partner, Banque, Finance, Assurance, Strat op