Date de publication : 22 septembre 2022

Temps de lecture estimé :  16 min

Entreprise agile : 6 clefs pour réussir votre transformation culturelle

Réussir à embarquer les équipes dans la transformation, dès le lancement et dans la durée, est un facteur critique de succès. Pourtant, cet aspect est souvent négligé. La raison souvent invoquée est qu’il n’apporte pas de valeur visible immédiate. Par conséquent, il est considéré comme un coût inutile.

 

Déployer un nouvel outil ou un nouveau processus demeure un véritable chemin de croix. La moindre mise en place d’une nouvelle organisation rencontre une fin de non-recevoir. Modifier un environnement de travail se heurte à des processus naturels de résistance. Changez de braquet et vous vous heurtez à des processus naturels de résistance

A cet égard, le dernier Rapport du State of Agile[1] pointe justement cet écueil récurent depuis 15 ans. Le constat est toujours sans appel : la résistance au changement, le manque d’adéquation culturelle et le manque d’investissement du management constitue les principaux freins à l’adoption de l’agilité[2].

Dans le cas d’une transformation agile ou produit, le défi est encore plus grand. L’agilité percute tout le modèle opérationnel de l’entreprise des RH à la stratégie, de l’organisation à la gouvernance, au-delà des simples pratiques et rituels. C’est bien pour cela que l’on parle de transformation systémique et culturelle.

C’est pourtant un chantier clé qui, s’il est mal réalisé, peut en quelques mois faire échouer votre transformation faute d’adhésion des collaborateurs.

Quels sont les mécanismes qui expliquent cette résistance ? Quels sont les leviers dont vous disposez pour les prévenir et les accompagner ? Quels sont les mécanismes d’une transformation culturelle ? Quelles démarches permettent d’augmenter vos chances de réussite de votre transformation ?

Pour vous aider à y voir plus clair, nous vous présentons 6 clefs issues des apprentissages de nos coachs et consultants en transformation sur le terrain, et qui sont désormais partie prenante de notre démarche de transformation agile et produit des organisations.

1. Privilégier une communication transparente pour débloquer les freins

Communiquer le sens et la finalité de la transformation peut sembler évident mais il reste fréquent que les équipes ne soient que vaguement ou pas informées de ce qu’il va se passer. Or, le fait même de lancer une transformation, active au sein des équipes un phénomène de réactance psychologique[3].

Le frein psychologique : la réactance

Ce phénomène mis en évidence par Jack W. et Sharon S. Brehm en 1966[4] peut se définir comme une réaction émotionnelle négative engendrée lorsque des sujets (d’expérience) subissent une menace ou une perte de liberté.

Dans le cadre d’une transformation, ce phénomène s’active individuellement si un collaborateur estime que sa liberté d’agir sera restreinte dans un avenir proche.

Le niveau de réactance psychologique varie suivant 4 facteurs, selon Fabien Fenouillet, professeur de psychologie positive des apprentissages[5] :

  • La durée de la modification de comportement demandée,
  • Le périmètre de la modification de comportement (tout ou partie des habitudes de travail),
  • L’importance attribuée par le collaborateur au comportement transformé,
  • Et enfin, le niveau de réactance est d’autant plus important que la modification de comportement demandée semble injustifiée.

Communiquer sur les objectifs de transformation

Lors d’une transformation agile, il est impossible de jouer sur les trois premiers leviers puisqu’il s’agit pour chacun de transformer radicalement ses habitudes de travail et ce pour une durée illimitée.

Seul reste le levier de la justification pour limiter les effets de réactance. D’où l’importance de communiquer sur des objectifs de transformation clairs et concrets pour convaincre vos équipes du bien fondé de votre transformation. Cela s’initie dès le lancement de votre projet mais cet échange d’information doit se prolonger également dans la durée.

Cas client : Transformation agile d’une compagnie d’assurance

L’objectif était de faire collaborer plusieurs entités de culture différentes qui devaient être réunies dans une même entité juridique, puis fusionner leurs produits dans un produit plateforme.

Nous avons préconisé à notre client de bien communiquer sur les objectifs de la transformation. Celui-ci nous a indiqué que le travail avait été fait en amont par une équipe qui en avait la responsabilité.

Pour autant nos coachs ont rapidement mis en évidence une grande résistance des équipes à notre intervention. Un diagnostic a mis en évidence que la communication s’était faite uniquement sur la fusion juridique des trois entités sans insister sur la nécessité de transformer les méthodes de travail. Le simple fait de communiquer aux équipes les objectifs de cette transformation agile a permis de lever les freins à la transformation.

2. Ne pas sous-estimer vos équipes : elles savent reconnaitre un mauvais combat

Nous l’avons évoqué, communiquer sur les objectifs d’une transformation est fondamental. Pour autant les équipes ont généralement une compréhension instinctive des forces et des faiblesses de leur organisation. C’est pourquoi les objectifs choisis doivent permettre de traiter des faiblesses reconnues par vos collaborateurs.

Traiter une mauvaise cause ferait passer la transformation pour injustifiée et risquerait d’augmenter la résistance au changement au sein de l’organisation.

Identifier les bons combats

La première phase de notre démarche de transformation mise en œuvre sur toutes nos missions sert précisément à identifier les bons combats. Le diagnostic préalable doit permettre d’identifier et de quantifier les problématiques à traiter dans une organisation.

Le projet de transformation communiqué aux équipes doit traiter des défis réels, compris et partagés par tous. En outre, les chantiers lancés doivent proposer des solutions cohérentes avec les défis à relever.

Cas d’une mutuelle d’assurance

Dans le cas d’une mutuelle d’assurance accompagnée, la direction informatique souhaitait lancer une transformation agile pour résoudre des problèmes de qualité. Le diagnostic préalable de nos consultants avait effectivement mis en évidence un problème de qualité de la livraison. Pour autant, le diagnostic des causes sources avait identifié un problème d’environnement et de génération de jeux de test comme cause principale.

La volonté de la direction informatique de lancer une transformation agile pour résoudre le problème de qualité ne permettrait donc pas de traiter la cause source.

Concernant cette mutuelle, les collaborateurs avaient pointé le manque de cohérence de la démarche proposée par leur management.

Nous avons donc préconisé de lancer parallèlement à la transformation agile, un chantier dédié aux environnements et aux jeux de tests. L’objectif était de s’assurer autant de l’impact de la transformation que de l’adhésion des équipes.

3. Mettre en mouvement vos équipes : convaincre n’est pas suffisant

Dans leur livre « Switch – How to change things when change is hard », Dan et Chip Heath, expliquent que pour embarquer un collectif dans une transformation il est nécessaire de s’appuyer sur des éléments factuels et mesurables[6]. Mais ils ajoutent qu’il est tout aussi nécessaire de jouer sur le levier émotionnel en communiquant sur la réalité et l’importance des défis à résoudre pour mettre le collectif en mouvement[7].

L’histoire de Jon Stegner et de ses 424 gants

Les auteurs de l’ouvrage ont présenté le cas d’une société industrielle où le directeur des achats, Jon Stegner, voulait rationnaliser l’achats de gants de protection qui étaient jusqu’alors du périmètre de chaque usine du groupe[8]. Il rassemble dans une pièce tous les 424 types de gants achetés par chaque usine de l’entreprise en indiquant le prix payé pour chaque paire (de 3.22$ à 10.55$) pour les mêmes caractéristiques techniques.

Il réunit les directeurs de chaque usine dans cette pièce afin qu’ils puissent, au-delà des chiffres, percevoir la problématique de la situation. Ce faisant, il profite de cette réunion pour proposer à ceux qui le désirent de rejoindre son projet de transformation des achats.

Le fait de mener une étude chiffrée sollicite la partie rationnelle et analytique de notre cerveau. En revanche, le fait de mettre en scène la problématique stimule notre partie émotionnelle.

Le rationnel convainc et l’émotionnel pousse au mouvement.

Cas d’une entreprise industrielle

Prenons un objectif classique d’une transformation agile : améliorer le time to market.

Dans une entreprise industrielle nous avons récemment réalisé un diagnostic complet de la chaîne de valeur de fabrication d’une application pour en connaitre le time to market réel et identifier des pistes d’améliorations.

Dans cette organisation utilisatrice de SAFe, l’enchainement de l’idéation, du design et de la conception dure plus de cinq mois pour 80% des fonctionnalités réalisées. Le temps réel moyen de travail se comptabilise pourtant à six jours par fonctionnalité. L’objectif était de diviser par deux le time to market.

Dans un projet d’amélioration de la chaine DevOps, qui n’était pas identifié au lancement, on aurait pu adopter une approche rationnelle. On aurait pu en effet déclarer au client de se fixer comme objectif de réduire le temps moyen de réalisation d’une fonctionnalité de 5 à 2,5 mois.

Contre toute attente, notre équipe a changé de fusil d’épaule. Nous avons mis en évidence le défaut d’un rallongement rédhibitoire d’un délai d’une opération : pour une fonctionnalité qui ne demandait qu’une semaine de travail, il aurait fallu ronger son frein pendant près de six mois avant d’être livrée. Comprenez que ce changement d’approche a favorisé un meilleur un engagement de tout le collectif.

4. Faire perdurer l’engagement : tout le monde a besoin de se voir avancer

A ce point de l’accompagnement, si vous avez bien suivi les trois premières recettes, vos équipes sont embarquées dans votre transformation. D’une part, vous avez réussi à minimiser les phénomènes de réactance en vous fiant à leur esprit rationnel. D’autre part, vous avez mis le collectif en mouvement grâce à une approche émotionnel.

Vous êtes maintenant prêts pour un nouveau challenge : l’ « épuisement du moi[9] ».

L’expérience de Roy Baumester sur l’épuisement de l’égo

Une expérience de Roy Baumeister en 2002[10] a mis en évidence que la volonté et la maîtrise de soi sont des ressources limitées et non renouvelables. Et ce qui peut sembler être un désengagement des équipes dans une transformation serait en fait de l’épuisement de leur bonne volonté à changer leur manière de travailler.

Imaginez que vous décidiez de vous inscrire à un marathon. Pour y parvenir, vous allez dresser un plan d’entrainement pour être prêt à courir 42 km à échéance.

Quels sont les leviers donc vous disposez pour booster votre motivation, muscler votre volonté et atteindre votre objectif ?

  1. Le premier levier que vous allez activer c’est votre égo : vous communiquez votre intention de courir un marathon à votre entourage. Le simple fait de communiquer un objectif mesurable vous engage vis-à-vis de votre entourage.
  2. Par la même occasion, vous allez bénéficier d’un deuxième levier : le support moral de votre entourage. En cas de démotivation vous allez partager votre frustration, votre fatigue, votre manque de motivation avec votre entourage proche. En contrepartie, ils vont vous remotiver, vous supporter, vous redonner de l’énergie pour continuer votre entrainement. Ils vous aideront à surmonter les épreuves qui ne manqueront pas de se dresser devant vous.
  3. Le troisième levier qui vous permettra de surmonter l’épuisement de votre motivation, c’est le fait de constater entrainement après entrainement vos progrès : votre capacité à courir plus longtemps, plus vite, de récupérer mieux …

Mise en place d’un objectif mesurable de transformation ou la méthode des Objectives et Key Results (OKR)

C’est là un point central de nos accompagnements. Nous fixons avec nos clients un objectif de transformation concret et mesurable, à atteindre en un an (sous la forme d’OKR).

Par exemple : 30% des équipes ont formalisé une stratégie de test, 80% des équipes ont des rituels agiles actifs à fin juin, diminuer de 50% le volume d’anomalie post-livraison, créer une nouvelle gamme en 3 mois, atteindre 1Md€ de CA sur le web.

Cet objectif global est ensuite décliné au niveau de chaque équipe embarquée et accompagnée par nos coachs (toujours sous forme d’OKR).

La mise en place d’OKR de transformation va permettre de mesurer factuellement les résultats accomplis au niveau de chaque équipe et au niveau de l’organisation. Ces OKR permettent de changer des objectifs qualitatifs (améliorer le time to market) en objectifs quantitatifs (passer le lead time de 144 à 70 jours sur 80% des projets avant le 25 novembre).

Les OKR rendent les objectifs concrets et synthétiques (un plan de transformation tient en 3 ou 4 OKR). L’utilisation cet outil permet aussi bien de mesurer les gains que d’identifier les freins (et ainsi de pouvoir agir).

En complément il nécessaire de laisser les équipes partager leurs frustrations et échanger sur leurs difficultés. Dans ce contexte, le rôle du coach est prépondérant, il est là pour échanger au plus près des équipes dans un domaine parfois émotionnel (ce qui ne manque pas dans certain cas de percuter la culture corporate).

Le rôle du coach peut aussi s’exercer dans le cadre de communautés de partage de pratiques entre pairs (chapter ou guildes). Cela permet de partager des frustrations et de trouver des pistes de réflexion et solutions et ainsi ancrer l’embarquement (Cf clefs suivantes).

5. Proposer des solutions simples et concrètes : ce n’est pas plus efficace si c’est complexe

Le dernier levier pour lutter contre l’épuisement du moi est de simplifier la charge cognitive des collaborateurs en leur proposant des leviers simples et concrets.

Cette solution est également décrite dans le livre de Dan et Chip Heath[11] dans la section « shape the path » (tracer le chemin). Il s’agit de donner des solutions concrètes et simples à appliquer pour atteindre les objectifs de transformation.

Cas d’une enseigne mondiale du retail

Dans le cas de l’accompagnement de la transformation d’une enseigne mondiale de retail, l’objectif était d’améliorer le taux de réussite des projets de transformation lancés par chaque magasin.

Chaque magasin, à la demande de l’enseigne, lançait chaque année plusieurs projets d’amélioration (améliorer le service client, améliorer la fiabilité de la chaine logistique, améliorer la disponibilité des stocks, proposer un plan de développement à chaque collaborateur, lancer une nouvelle gamme de services …). Le taux de terminaison des projets étant de l’ordre de 15 à 20%.

Pour améliorer ce taux, il été proposé à chaque magasin de structurer ses projets en utilisant des OKR et la méthode scrum[12]. Les équipes devaient respecter 4 règles pour avoir le droit de débuter le projet :

  • Chaque projet était réalisé par une équipe dédiée sur toute la durée du projet,
  • 4 rituels étaient obligatoires (les rituels scrum),
  • Chaque projet devait définir ses objectifs sous forme d’OKR,
  • Chaque équipe créait une backlog[13] à trois mois, suivie dans un kanban[14].

En façonnant le chemin de cette façon, le taux de d’aboutissement des projets est passé à plus de 80%. Les projets se terminent bien ou mal mais ils se terminent.

La solution a été de donner des leviers simples et concrets à appliquer pour éviter l’épuisement du moi.

6. Consolider les bénéfices de votre transformation : partage de pratiques et amélioration continue

Le phénomène d’érosion des pratiques agiles après un accompagnement a été constaté dès les premières tentatives de déploiement de l’agilité, dans le courant des années 2000. Des équipes formées et accompagnés à l’usage de l’agilité finissaient par en abandonner l’usage au bout de quelques mois en dépit du constat des bénéfices.

Ce phénomène est toujours un défi auquel se heurtent les transformations agiles : il s’agit de savoir comment ancrer les pratiques dans une organisation.

L’expérience de Kurt Lewin

Une expérience réalisée par Kurt Lewin dans les années 40 peut nous aider à mieux comprendre les mécanismes pouvant favoriser l’adoption de nouvelles pratiques et activer une transformation culturelle.

Pendant la seconde guerre mondiale Kurt Lewin a été mandaté par le gouvernement américain. L’état américain voulait encourager les familles à consommer des abats de bœufs. L’objectif était de réserver les meilleures parties des bêtes au profit des GI’s alors au front en Europe[15]. Pour Lewin, l’aversion à la consommation était une norme sociale (c’est-à-dire une construction culturelle) qu’il s’agissait de déconstruire puis reconstruire.

Lewin a donc travaillé donc sur deux groupes[16] :

  • Un groupe de référence convié à la conférence d’un nutritionniste sur les bienfaits de la consommation d’abats (condition d’information)
  • Un groupe test animé de telle sorte qu’une discussion ait lieux sur les aversions et sur ce qui empêcherait chacun de cuisiner ces produits (condition d’information et de discussion).

A la suite de l’expérience, seules 3% des personnes du premier groupe ont acheté effectivement les produits désignés quand 32% des personnes du second groupe le font.

Échanger pour faciliter l’adoption

L’ancrage des pratiques agiles est donc favorisé par le partage des pratiques entre pairs.

D’ailleurs, ce principe est repris dans le retour d’expérience de Spotify d’Henrik Kniberg (avec les chapitres et les guildes), et par le framework SAFe avec les communities of practices[17].

Spotify Engineering Culture (by Henrik Kniberg)

COP dans SAFe

Les communautés de pratiques vont généralement plus loin que le simple partage. Elles ont également pour objectif d’améliorer les pratiques agiles. Elles partagent en outre des retours terrains pour identifier les meilleures pratiques, en faire la promotion entre pairs et capitaliser.

Les retours terrains montrent cependant que si ces communautés sont efficaces, les animer dans la durée n’est pas si simple. En effet, ce temps non productif dédié à la réflexion collective n’apporte pas de valeur directe à l’entreprise. Il est tentant pour un manager ou pour un collaborateur, d’utiliser ce moment pour rattraper du retard de production.

L’expérience terrain de nos coachs et consultants montre que certains facteurs influent sur la réussite de ces communautés :

  • L’animation de ces communautés doit être pris en charge par un collectif de coachs et d’agilistes dans la durée
  • La ligne managériale des équipes doit faciliter et encourager la participation à ces communautés, voire participer à des communautés de pratiques de managers.
  • La participation active à ces communautés doit faire partie des critères d’évaluation de la performance individuelle des collaborateurs.

Sautez le pas avec l’appui de consultants en agilité

En définitive, réussir l’embarquement d’un collectif dans une transformation agile nécessite de combiner chacun des six dispositifs évoqués :

  • Être transparent sur les objectifs poursuivis,
  • Choisir des combats pertinents,
  • Jouer sur des arguments rationnels pour convaincre et sur des leviers émotionnels pour mettre en mouvement,
  • Mesurer régulièrement les gains et identifier et traiter les freins,
  • Privilégier les solutions simples et activables
  • Ancrer les bénéfices grâce au partage de pratiques.

Pour autant, si chaque dispositif est simple à comprendre, l’orchestration de chaque clef dans une démarche globale reste complexe. Par conséquent, l’intervention de consultants spécialisés dans les transformation agiles et produit demeure capital pour le succès de vos projets.

En effet, les consultants agiles vous fourniront un accompagnement adapté aux spécificités de votre entreprise pour :

  • Conseiller vos équipes,
  • Remettre en question le statu quo en dépit des réactances
  • Favoriser un meilleur engagement collectif
  • Promouvoir un environnement et une culture d’amélioration continue.
  • Aider vos équipes à vous épanouir dans une organisation agile et collaborative.

 

Continuer l’expérience Agile : Votre transformation Agile s’est mal passée. Avez-vous oublié l’essentiel ? 

[1] « 15th State of Agile Report », Digital.ai, document PDF, 23 pages, 2021

[2] « Growth in non-IT lines of business also rose significantly, doubling in adoption since last year’s report. What’s stopping even broader adoption? The survey shows no fewer than ten barriers to adoption,

including: Inconsistencies in processes and practices 46%, Cultural clashes 43%, General organizational resistance to change 46% ». Ibid, What’s Trending, Page 5.

[3] La réactance psychologique est un biais cognitif étudié par Sharon S. Brehm. Christina Steindl, Eva Jonas, Sandra Sittenthaler, Eva Traut-Mattausch, Jeff Greenberg, « Understanding Psychological Reactance: New Developments and Findings », Document PDF,

[4] Le psychologue américain Jack Brehm a présenté pour la première fois la théorie de la réactance dans un article publié du Journal of Personality and Social Psychology en 1966. Brehm.J, Cole, A. H. « Effect of a favor which reduces freedom. Journal of Personality and Social Psychology », 3(4), Page 420–426, 1966

[5] Fabien Fenouillet, « Théorie de la réactance », Université Paris Nanterre, 12 septembre 2022.

[6] Dan et Chip Heath, « Switch – How to change things when change is hard », 10. Rally the Herd, Random House Business, 320 Pages, 3 mars 2011.

[7] Ibid, 5. Find the Feeling.

[8] Ibid, 1. Three Surprises About Change, 6.

[9] L’épuisement du moi renvoie à l’idée que la maîtrise de soi ou la volonté repose sur un réservoir limité de ressources mentales. Roy E Baumeister, Ellen Bratslavsky, Mark Muraven, and Dianne M. Tice, « Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource? », Journal of Personality and Social Psychology, 1998, Vol. 74, No. 5, 1252-1265 Copyright 1998 by the American Psychological Association.

[10] Ibid.

[11] Dan et Chip Heath, « Switch – How to change things when change is hard », 1. Rally the Herd, Random House Business, 320 Page, 3 mars 2011.

[12] L’approche SCRUM est une méthode agile dédié à la gestion de projet qui s’appuie sur la transparence, l’inspection et l’adaptation. Cette approche met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun entre tous les protagonistes liés au produit ou au service.

[13] Un backlog scrum a vocation de recueillir tous les besoins d’un client que l’équipe projet doit mener.

[14] Le Kanban est une méthode d’origine japonaise de gestion des connaissances relatives au travail. Ce dernier met l’accent sur une organisation de type « Juste-à-temps » en fournissant l’information ponctuellement aux membres de l’équipe afin de ne pas les surcharger.

[15] Lire à ce propos l’article : Cari Romm, « The World War II Campaign to Bring Organ Meats to the Dinner Table« , The atlantic, 25 septembre 2014

[16] Amy Bentley, « Eating for Victory: Food Rationing and the Politics of Domesticity« , Page 99, 238 pages, University of Illinois Press, 1998.

[17] Communities of practices (CoP) :  C’est un groupe de personnes qui partagent une préoccupation commune, un ensemble de problèmes ou un intérêt pour un sujet et qui se réunissent pour atteindre des objectifs individuels et collectifs. Les membres du CoP se concentrent souvent sur le partage des meilleures pratiques et la création de nouvelles connaissances. L’interaction permanente en est un élément important.

Auteur : Martin Rigaud-Vin

Leader transformation agile et digitale des organisations