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07 décembre 2020

7min

L’apprentissage, un moteur durant ces périodes de confinement et d’inconfort

La pandémie du Covid-19 a imposé de nombreuses contraintes inédites : des mesures barrières, le confinement, la fermeture des écoles, le télétravail souvent bien accueilli et parfois subi… Plus que jamais, la capacité d’adaptation des entreprises, et plus largement de toutes les organisations, a été mise à rude épreuve. L’État, acteur majeur dans la gestion d’une crise de cette ampleur, a notamment facilité l’accès au dispositif FNE (Fond National de l’Emploi) de formation afin de permettre à chacun de mettre à profit ce temps pour apprendre et développer ses connaissances.

A quel point avons-nous appris de ces périodes de confinement ? Nous analyserons les freins potentiels qui ont limité l’utilisation du ce dispositif FNE et nous nous interrogerons sur la culture de l’apprentissage en France.

Comment s’articulent les dynamiques individuelles et collectives en la matière ? Quels sont les ingrédients et les pratiques qui stimulent et favorisent l’émergence d’un écosystème apprenant ?

Le dispositif FNE se matérialise par une convention entre la Direccte (Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi) et une entreprise ou un OPCO (opérateur de compétences). Il prend en charge à 100% les frais pédagogiques. Lancé depuis le mois d’avril et prévu initialement jusque fin septembre 2020, le dispositif FNE formation a été étendu jusque-là fin d’année.

Y a-t-il eu des freins quant à l’accès à ce dispositif, et si oui, de quelles natures ?

Selon un rapport de la DARES (Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques) un pic a été atteint en Avril 2020 avec plus de 8 millions de personnes placées en chômage partiel en France.

La période de confinement couplée au chômage partiel est propice à la formation et au développement des expertises. Un premier constat réalisé dans le cadre d’une enquête de la DARES nous indique que : “le recours à la formation est assez faible pour les salariés en chômage partiel (16 %)”.

Un autre sondage réalisé par Learning Technologies France – acteur dans le domaine des technologies au service de la formation – indique que l’utilisation de ce dispositif par les responsables de formation d’une centaine de grandes et moyennes entreprises en France est de moins de 5% !

Compte tenu de ces chiffres collectés, y a-t-il eu des freins de nature organisationnelle, administrative ou culturelle ?

La LOURDEUR ADMINISTRATIVE semble être un premier facteur de ralentissement important pour bénéficier de ce dispositif. Déborah Benmoussa – spécialiste en formation au sein de la société Sismik déplore la complexité des démarches (notamment en raison du manque d’accord entre les Opco et la Direccte) pour un dispositif qui était censé répondre à une situation d’urgence. C’est également ce que souligne Pierre Courbebaisse, Président de la fédération de la formation professionnelle (FFP) :

« Ce n’est pas un nouveau dispositif et nous en connaissons les limites, notamment dans la lourdeur administrative. »

Nous avons bien une marge de progression en termes de simplification et de digitalisation des processus administratifs en France.

Deuxième frein, L’ACCES A L’INFORMATION concernant les formations et les dispositifs exceptionnels mis en place.

La formation est-elle un thème dont les actualités sont suivies régulièrement par les entreprises ? Considère-t-on que le salarié, en dernier recours, devrait être autonome sur ces questions ?

Pour autant, on constate par exemple sur la plateforme Française FUN MOOC, que le nombre d’inscrits a explosé (4 fois plus qu’en 2019 sur la même période -mars/avril) pendant la période de confinement.

Troisième frein, des contenus de formation construits initialement pour ÊTRE DISPENSES EN PRESENTIEL ont dû être adaptés afin d’être délivrés à distance. Quelle a été notre réactivité en la matière ? Certaines entreprises dans le domaine des TIC (technologie de l’information et de la communication) ont sans doute une familiarité avec les pratiques intégrant les outils du numérique, du fait de leur cœur de métier.

Les technologies modernes, sans être le point central, peuvent être des moyens pour faciliter l’innovation pédagogique et transformer nos contenus de formation pour s’adapter à ces périodes de confinement.

L’Adaptive Learning ou encore LXP (learning experience plateform) en complément des LMS (learning management system) déjà en place, sont autant de leviers pour renforcer l’efficacité des formations digitales, en mettant l‘accent sur l’expérience utilisateur.

onepoint – groupe spécialisé dans la transformation numérique et architecte en la matière – a su tirer le meilleur de cette crise en accélérant son plan de formation et cette dynamique d’apprentissage continu qui fait partie de l’ADN du groupe.

Le programme nommé « Grow & Go » prévoit 50 heures de formation par collaborateur, déclinées en 8 modules sur les thématiques suivantes : la cyber sécurité ; le design, la donnée et les implications en termes d’intelligence artificielle ainsi qu’un volet autour des softskills, regroupé dans un cursus appelé « les humanités ».

Ce sont des sujets essentiels pour tous les consultants dans le domaine du digital. L’ambition est de décrypter ces sujets en fournissant des clés de compréhension afin d’intégrer ces enjeux en amont des réflexions.

Plus de 6 000 actions de formation ont été réalisées durant cette période (jusqu’au 15 septembre) au sein de onepoint. Plus de mille personnes avaient alors suivi au moins 1 formation et 350 avaient complété les 8 modules existants.

Compte tenu des chiffres collectés (par la DARES et du sondage de Learning technologie France), le recours à ce dispositif pour tout ou partie des raisons exprimées en amont, est très limité.

Doit-on attendre d’être en situation de crise pour faciliter l’accès à la formation continue ? Car cette initiative, réactive certes, pour optimiser le temps « d’inactivité » des victimes du chômage partiel est à pérenniser et lever les freins cités précédemment requiert un travail de fond.

Le gouvernement peut faciliter la création d’un environnement apprenant en proposant des dispositifs d’accès, une infrastructure commune d’échange et des moyens de communication pour couvrir tout le territoire.

Il ne suffit pas d’un dispositif d’accès à la formation pour que tout le monde se mette à se former. La culture de l’apprentissage en continu se nourrit au quotidien et se développe sur le long terme.

Quelles observations peut-on en tirer pour décrypter notre culture vis-à-vis de l’apprentissage tout au long de sa vie ?

La culture de l’apprentissage est-elle le cumul de l’envie d’apprendre des individualités d’une organisation ? Elle émerge des personnes pour ensuite aller à la rencontre du collectif.

Nous sommes responsables individuellement et en premier lieu de la progression de notre apprentissage.

Notre “employabilité” est directement liée à notre capacité à apprendre et à se construire une trajectoire cohérente vis-à-vis de nos objectifs propres.

Au-delà de la démarche personnelle que l’on peut entreprendre pour développer en continu son savoir, il existe un puissant accélérateur : l’apprentissage en équipe – en effet les idées et les réflexions qui émergent d’un groupe peuvent accélérer de manière significative le savoir de chacun des membres.

Peter Senge souligne notamment dans son ouvrage de référence “The fifth discipline” le potentiel de créativité et d’échange, lié aux discussions au sein d’un groupe, pouvant déboucher sur une compréhension collective d’un sujet ou d’une problématique, beaucoup plus riche qu’une réflexion personnelle.

Quels ingrédients favorisent l’émergence d’un écosystème apprenant ? :

Tout d’abord un environnement de confiance (physiquement ET psychologiquement) qui renvoie au rapport que l’on entretient avec l’erreur et l’échec par exemple, l’ouverture d’esprit des membres d’une organisation, ainsi que la capacité à nourrir et à encourager la diversité des opinions et des idées.

Ensuite, des pratiques intégrées au sein des activités quotidiennes et des processus pour prendre du recul sur les actions et activités menées, partager des feedbacks et des retours d’expérience, imaginer et conduire des expérimentations afin de créer de nouveaux services ou produits (test/erreur, itération/incrémentation).

Par exemple, la pratique nommée AAR – “After Action Review” utilisée initialement dans l’armée des Etats-Unis est utilisée systématiquement après chaque mission. De nombreuses entreprises ont imité cette démarche en l’intégrant dans leurs processus.

Les “learning expedition” sont également des pratiques connues même si le procédé peut varier d’une entreprise à une autre.

Néanmoins l’idée reste fondamentalement la même : hybrider, “désiloter” et casser les barrières entre les savoirs et les disciplines, pour s’inspirer et innover, en s’immergeant dans d’autres contextes et environnements.

Le défi de fond est la transversalité et l’acceptation de l’autre dans toutes ses différences (d’éducation, d’expertise…).

L’objectif est de SYSTEMATISER LES ACTIONS DE PARTAGE avec un fonctionnement clair et simple pour que l’organisation dans son ensemble en profite. Grâce, notamment, à des processus dédiés qui accompagnent la création, la collecte, l’organisation et la dissémination de l’information au sein d’une entreprise.

Il est tentant de relativiser la faible participation des organisations vis-à-vis de ce dispositif, compte tenu de la crise sanitaire. Mais nous devons nous interroger sur le rapport à l’apprentissage en France. Valorise-t-on suffisamment cette posture d’apprenant et cette dynamique continue au sein des organisations ?

Sources:

Samir Hamidi

Consultant Change