Introduction
A l’image de nombreux managers, nous avons été aspirés dans les enjeux opérationnels de nos organisations, inondés par les nouvelles priorités et inspirés par tant de publications sur le nouveau monde, le nouveau rôle des managers, le nouveau rapport au travail, le « new normal ». Si beaucoup de thèses pertinentes et éclairantes ont vu le jour, force est de constater que la pensée dominante, c’est de dire qu’il faut penser différemment.
De nouvelles opportunités
Au milieu des années 40, Winston Churchill déclarait « Never let a good crisis go to waste ». Les évènements des 10 derniers mois font apparaître de manière inévitable de nouvelles idées et permettent d’identifier des nouvelles opportunités de développement. Les théories de l’apprentissage démontrent que vous sortez toujours plus forts de ces périodes, et que l’expérience génère le progrès.
Pas besoin de grandes analyses, il suffit de voir la différence entre notre façon de gérer cette seconde période hors normes et la précédente : moins de peur, plus de réflexes, plus de recul, et bien entendu le corollaire, plus de scepticisme. Un peu comme lorsque l’on apprend à nager, il a fallu apprivoiser notre peur, celle de voir nos habitudes remises en cause et accepter de plonger dans un nouveau modèle relationnel manager/équipier.
Puis une fois dans le grand bain, essayer, se tromper, couler légèrement puis réessayer. On a expérimenté, tenté des mouvements, on s’est rendu compte que certains fondements pouvaient être facilement déconstruits et que notre résilience, notre instinct de survie étaient tellement forts qu’ils nous permettaient de changer de logiciel managérial très rapidement. Le retour à l’essentiel (faire des mouvements de bras et de jambes et garder la tête droite dans la piscine, comme bâtir des nouveaux rituels ou construire une relation nouvelle avec ses équipes) est devenu un impondérable.
Place à l’authenticité
Toutefois les vulnérabilités, les difficultés de chacun sont apparues aussi et laissent donc une grande place à l’authenticité. Enfin je peux être moi dans l’entreprise aussi. Le masque tombe, la vérité est saine. Chacun avec ses angoisses, mais aussi ses atouts. Certaines personnalités méconnues se sont révélées ultra leader depuis mars, à leur manière. D’autres ont plongé, noyés dans leur certitude, leur paranoïa. Ce qui a souvent fait la différence : la confiance et l’estime que vous portez aux autres car un univers en plein changement, manager à distance c’est avoir envie de se rendre disponible, d’être plus à l’écoute, d’être proactif dans le contact, il faut aimer l’Autre.
La recherche d’un équilibre entre rassurer et inspirer, la sacralisation de l’authenticité. Les doutes de chaque manager sont une force s’ils sont assumés. Le manager parfait n’existe pas même si chaque organisation cherche à le définir à travers des modèles de leadership et des valeurs socles qu’il est censé incarner. Notre angle est de proposer l’émergence d’un nouveau manager, authentique, éclaireur et capable de gérer des crises car ce n’est pas la dernière, assurément.
Sommaire
- Faire face au vide organisationnel
- Bousculer les repères et certitudes des managers
- Se recentrer sur les humains et les « soft skills »
- Créer les conditions de l’authenticité collective
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