Les « communs » : avenir des organisations de l’enseignement supérieur et de la recherche en France

Comment les « communs » favorisent des fonctionnements plus efficaces et collaboratifs dans le secteur de l’enseignement supérieur et de la recherche en France ?

Fusions, regroupements, rapprochements dans l’enseignement supérieur et la recherche (ERS) … Depuis 2009[1], c’est une vaste redistribution des cartes des Établissements Publics à caractère Scientifique, Culturel et Professionnel (EPSCP) qui a été initiée par les politiques gouvernementales. Confrontés à une concurrence de plus en plus internationale, les établissements ont été amenés à repenser leur positionnement national et international.

La contractualisation entre les ministères de tutelle et les établissements a accompagné le mouvement de fusion et de rapprochement dans l’ESR en France. Son objectif était triple : transparence des relations avec les acteurs économiques et sociaux, coordination des acteurs de la recherche publique, et amélioration de la qualité et de l’efficacité de la recherche scientifique[2].

En 2023, sous la direction de la ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, Mme Sylvie Retailleau, de nouveaux « Contrats d’objectifs, de moyens et de performance » ont été instaurés[3]. Ces derniers intègrent un suivi de la performance des établissements, axé sur des objectifs stratégiques partagés avec le ministère : tels que la formation axée sur les métiers d’avenir, le bien-être des étudiants et la recherche en faveur de la transition écologique, etc[4].

Toutefois, la diversité des situations rencontrées (repositionnements stratégiques, rapprochements ou fusions) souligne la complexité et la durée du processus. Aussi, cette démarche exigeante suppose d’accepter une part d’incertitude et de favoriser les prises d’initiatives. Elle se déroule par étapes clés pour concilier des intérêts parfois divergents, pour mobiliser la communauté et assurer la réussite de l’initiative. Et cela, au-delà de la volonté politique et de la détermination des parties prenantes.

La fusion ou le rapprochement des entités de l’ESR en France nécessite donc du sens, du dynamisme et une vision d’avenir. Dans ce cas se pose la question de savoir comment organiser et diriger efficacement ces entités fusionnées vers l’excellence ?

Avec la remise récente du rapport de la mission Gillet sur l’écosystème de la recherche et de l’innovation, l’actualité rappelle combien est essentiel l’objectif de mieux structurer et organiser le monde de la recherche et de l’innovation et d’en simplifier le fonctionnement [5].

Dans un contexte où la volonté politique et la détermination des acteurs sont nécessaires, cet article vous invite à considérer les « communs », ces pratiques et ressources partagées favorisant la collaboration, l’accès ouvert et la diffusion des connaissances, comme une voie prometteuse.

Les difficultés de l’affectio societatis dans un univers de « coopétition »

Le mouvement de rapprochement et fusion a généralement été motivé par des objectifs d’efficacité et de recherche de taille critique, réputés répondre aux enjeux d’un environnement très évolutif.

Marqueurs de la fusion des ESR : coopération, fusion et compétition

Cette transformation s’est caractérisée par la combinaison de la coopération territoriale et de la mutualisation des moyens, des stratégies d’excellence et d’attractivité.

Coopération territoriale

Les orientations et politiques nationales[6] ont encouragé la coopération entre les établissements. Ils ont ainsi favorisé la création de pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) puis de communauté d’universités et d’établissements (COMUE), ainsi que de nouvelles formes de rapprochement, de regroupement et de fusion avec des établissements publics expérimentaux (EPE).

On observe par ailleurs une multiplication des initiatives de fusions locales qui ont concerné aussi bien les universités publiques, les écoles de commerce, les écoles d’ingénieurs ou encore les organismes de recherche[7].

Mutualisation des sources de financement

Le financement des universités en France est un sujet qui suscite un débat passionné sur le degré d’autonomie des établissements[8].
Les modes de financement ont connu une évolution durable induite par une raréfaction et une spécificité accrues des financements publics. Les universités ont cherché donc à diversifier leur financement par projet et à développer des modèles de financement liés à l’évaluation[9].

EPSCP : priorité donnée aux stratégies d’excellence et d’attractivité

Dans un paysage plus polarisé et structuré par les classements, les établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) se sont concentrées sur l’atteinte de l’excellence et sur l’amélioration de leur attractivité.

Leur objectif est d’attirer des étudiants de haut niveau, de structurer les meilleures équipes d’enseignants-chercheurs, de développer des domaines de spécialisation d’excellence, de se différencier grâce à la recherche partenariale et de mettre en place une stratégie d’insertion et d’influence au sein des réseaux institutionnels et économiques, en France et à l’étranger.

Aspects critiques du sentiment d’appartenance des institutions de l’enseignement supérieur et de la recherche (ESR)

Les regroupements et les fusions actuels soulignent un véritable défi auquel sont confrontées les institutions de l’enseignement supérieur et de la recherche (ESR) : créer et maintenir un fort sentiment d’appartenance, l’affectio societatis, au sein de ces établissements.

Les exemples accumulés de regroupement ou fusion montrent moins leur impossibilité que l’extrême exigence requise à créer et faire vive l’affectio societatis dans les organisations de l’ESR, dans un contexte marqué de fait par une certaine compétition entre les nouveaux ensembles.

Dans un contexte où la compétition entre les nouvelles entités est palpable, soulignons quelques aspects critiques qui pourraient mettre en péril cet affectio societatis.

Diversité des modalités de regroupements

Les modalités de regroupements dans l’enseignement supérieur et la recherche sont très variées et ne se ressemblent pas toutes. Elles couvrent une gamme étendue en termes d’ambition, de périmètre, de contenu, d’organisation et de gouvernance.

Par exemple, cela peut inclure la création d’une nouvelle personnalité morale, d’entités localisées en Ile de France ou en régions, ou groupes d’écoles avec un cadre national et des implantations territoriales.

Ces regroupements peuvent également affecter, entre autres, la mutualisation de moyens et de ressources, les troncs communs sur tout ou partie des syllabus de formation, la logique essentiellement de marque avec maintien de personnalités morales indépendantes et gouvernances distinctes.

Toutes ces différences peuvent entraîner une perte de repères et de familiarité pour les étudiants et le personnel. Si les modalités de regroupement ne parviennent pas à équilibrer l’autonomie et l’harmonisation des différentes structures, cela peut altérer le sentiment d’appartenance.

Le risque de l’« indifférenciation stratégique » sur le positionnement et la marque

Il existe un risque d’« indifférenciation stratégique »  dans les choix stratégiques qui peuvent affecter l’image et la position des ESR.

Parmi les orientations largement partagées, on retrouve la volonté d’un pilotage de plus en plus orienté par les « besoins » tels que les tendances environnementales et les attentes des partenaires. De plus, il y a une recherche de modes de fonctionnement réputés plus efficients tels que la subsidiarité, la simplicité, la qualité et le rééquilibrage des capacités administratives et métiers.

En ce qui concerne les lignes stratégiques, plusieurs points sont souvent énoncés. Cela comprend la diversification des profils étudiants et le renouvellement de l’expérience des étudiants, le développement de l’activité de formation continue tout au long de la vie, ainsi que la promotion de la recherche et de l’innovation au meilleur niveau européen et international. De plus, la structuration de partenariats académiques et économiques ambitieux, ainsi que la mise en place de politiques de gestion des ressources humaines renouvelées et d’une optimisation de la gestion et du pilotage des établissements sont également des éléments importants à considérer.

Il s’agit notamment de la tendance croissante à prendre en compte les besoins du marché et les attentes des partenaires dans la prise de décisions et la gestion.

Les contraintes de la subsidiarité

Dans ce contexte évoqué, la notion de subsidiarité est mise en avant pour guider les processus de regroupement et de fusion dans l’enseignement supérieur et la recherche (ESR). Il s’agit au départ de rechercher un relatif équilibre entre plusieurs contraintes (centre/périphérie, autonomie/ contrôle, différenciation/ harmonisation). Toutefois, la mise en œuvre de cette dernière se heurte à des défis significatifs qui entravent sa pleine réalisation.

D’une part, les déséquilibres initiaux dans la répartition du personnel entre les structures rapprochées, associés à des interprétations et des pratiques divergentes de la subsidiarité, rendent sa traduction opérationnelle complexe.

D’autre part, les outils de pilotage actuellement disponibles s’avèrent insuffisants voire incompatibles, ce qui complique le suivi de la mise en œuvre de la subsidiarité.

Enfin, les contraintes financières réduisent les marges de manœuvre et les possibilités d’acculturation des personnels au sein des nouvelles entités fusionnées.

La difficile gestion des actifs à forte valeur

Certains sujets peuvent devenir source de tensions lorsqu’il s’agit de maîtriser des actifs de grande valeur tels que les données, les thématiques de recherche, les partenariats ou les systèmes d’information

Des questions se posent notamment sur l’utilisation de logiciels open source ou propriétaires, l’interopérabilité des systèmes, la sécurité des données, ainsi que sur l’architecture et le réseau.

La gestion des effectifs, y compris la planification des ressources humaines, les taux d’encadrement et la gestion des mobilités, constitue également un enjeu important.

Limite de la « création organisationnelle »

La « créativité organisationnelle » est devenue une approche privilégiée pour résoudre les défis auxquels sont confrontés les établissements d’enseignement supérieur et de recherche (ESR).

Cependant, les regroupements d’ESR ont révélé deux conséquences contraignantes de cette approche[10]« .

Primo, ils n’ont pas toujours réussi à éliminer les tensions et les déséquilibres au sein des nouvelles entités. Ces tensions peuvent conduire à des tentations de se démarquer, de limiter la coopération et de restreindre le partage des compétences et des ressources.

Secundo, l’émergence de structures et d’équipes chargées de la coordination et de la coopération, ne bénéficient pas toujours d’une pleine autorité hiérarchique ni de moyens incitatifs adéquats.

Les « communs », catalyseurs de nouveaux objets et espaces partagés d’organisation

Face aux défis des regroupement ou fusion, l’exploration des « communs » nous semble prometteuse pour renforcer et mieux servir les projets stratégiques des ESR. La fécondité de cette notion réside d’abord dans l’exigence qui la constitue, qui impose de s’interroger « ce que nous devons aux autres », pour dépasser des exigences possiblement contradictoires[11].

Ainsi, une refonte essentielle des objectifs, de l’engagement et de la gouvernance est nécessaire. Cette approche favorise de nouveaux domaines de collaboration et une ouverture envers les parties prenantes.

Les transitions énergétiques et socio-environnementales, communs indispensables

La transition écologique et les enjeux de soutenabilité[12] sont de plus en plus prises en compte dans l’évolution des programmes et des parcours de formation. Cependant, cette intégration n’est pas encore systématique.

En octobre 2022, la ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, Sylvie Retailleau a répondu à l’appel pressant des étudiants, des enseignants-chercheurs et des personnels administratifs (et désormais les employeurs. Ces derniers considèrent désormais le positionnement « transitions » des établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) comme un critère de choix déterminant lorsqu’ils sélectionnent leurs formations. La ministre a souligné l’importance d’une « prise en compte de la transition écologique dans les stratégies globales des établissements[13] ».

Et cette prise en compte ne peut s’émanciper de la question des « communs » dans cette transition.

Afin de répondre à cette exigence, trois dimensions clés doivent être abordées en collaboration avec les autorités de tutelle et en allouant les ressources adéquates : l’intégration des enjeux de la transition écologique dans toutes les formations, le renforcement des domaines d’excellence en matière de transition et promotion de la recherche transdisciplinaire et l’exemplarité des établissements d’enseignement supérieur dans l’adaptation aux enjeux écologiques.

1. Intégration les enjeux de la transition écologique dans toutes les formations

Les établissements doivent proposer des formations dédiées à la transition écologique. Il est également crucial d’intégrer de manière transversale les enjeux de durabilité dans l’ensemble des cursus. Il s’agit d’écologiser les modes de pensée et les métiers, en apprenant à penser autrement[14]. Par exemple, on pourrait former les ingénieurs à l’innovation dans l’économie circulaire ainsi qu’à la maintenance et à la réparabilité des produits.

Dans le même ordre d’idée, cela implique aussi de soutenir la montée en compétences des personnels enseignants et administratifs. Il faudrait donc les accompagner en leur fournissant les outils, les méthodes et les exemples nécessaires pour intégrer ces enjeux de transition écologiques de manière pertinente dans leurs enseignements.

2. Renforcement des domaines d’excellence en matière de transition et promotion de la recherche transdisciplinaire

Une autre accélération de l’ESR doit être menée de front pour soutenir davantage les domaines d’excellence qui ont déjà acquis une certaine maturité en matière de transition. Cette approche permettra de bénéficier de leviers propices à la concrétisation rapide de progrès significatifs.

Cela nécessite de démultiplier les domaines ou sujets ayant des enjeux systémiques importants, afin de favoriser une recherche à fort impact sur la transition écologique. Et ce pour de diffuser ces connaissances dans tous les programmes d’études.

3. Exemplarité des établissements d’enseignement supérieur dans l’adaptation aux enjeux écologiques

Les établissements d’enseignement supérieur doivent être exemplaires en matière d’adaptation aux défis environnementaux.

Cela implique un engagement fort de la part des directions pour la création d’éco-campus, où les principes de sobriété et de soutenabilité sont intégrés dans tous les aspects de la vie universitaire.

Cela inclut, entre autres, des politiques de mobilité bas carbone, des achats numériques responsables, une gestion sobre des ressources, la préservation de la biodiversité, la désimperméabilisation des sols, la gestion des déchets et la rénovation énergétique.

L’accélération doit également être portée par des projets et des expérimentations emblématiques animés par les différents métiers dans chaque institution.

L’innovation autrement, (état) commun d’esprit

La dynamique Formation – Recherche – Innovation connaît une accélération remarquable, stimulée par les transitions majeures à entreprendre. Ainsi, le soutien aux initiatives innovantes doit désormais prendre en compte les impacts socio-économiques et environnementaux, en lien étroit avec les territoires et la société.

Les fab labs : espaces d’exploration et de prototypage pour les établissements de l’ESR

Pour enrichir l’offre des établissements d’enseignement supérieur et de recherche (ESR), il est essentiel de créer de nouveaux espaces d’exploration et de prototypage rassemblant diverses parties prenantes internes et externes.

Les fab labs : catalyseurs de collaboration entre Universités, Entreprises et Collectivités Territoriales

Les fab labs de recherche à impact écologique, tels que le fablab-lex lancé par Gilles Lhuilier, professeur de droit privé à l’École Normale Supérieure de Rennes, illustrent cette approche[15] . Ces laboratoires virtuels favorisent la collaboration entre universités, entreprises et collectivités territoriales.

Les fab labs : moteurs d’innovations tangibles

Ces laboratoires visent par ailleurs à se démarquer grâce à des projets à potentiel de sobriété élevé, en complément du niveau de maturité technologique. L’objectif de ces fab labs est de créer un écosystème dynamique où les idées et les connaissances pouvaient être transformées en innovations tangibles qui contribuent au programme de transition.

Les fab labs : des tiers-lieux pour une innovation soutenable et responsable

Ces tiers-lieux, alliant installations physiques et outils numériques, favorisent l’innovation ouverte à différentes échelles territoriales et thématiques. En multipliant les échanges avec le monde socio-économique, en intégrant les attentes citoyennes et la complémentarité des analyses sur les conséquences à long terme des projets, ils renforcent la capacité à innover de manière plus soutenable et responsable.

Acculturation à l’innovation : un enjeu interdisciplinaire

En retour, il s’agit d’ouvrir de nouvelles opportunités pour favoriser la transversalité entre la formation et la recherche. Cela justifie plus d’acculturation des personnels et étudiants à l’innovation et à l’esprit d’entreprendre, dans une approche interdisciplinaire et responsable[16].

Les sphères d’inclusion des parties prenantes, communs pratiques et culturels

Construire du sens et de l’engagement autour de communs partagés

Les travaux menés au sein des établissements de l’ESR en France mettent en lumière une volonté croissante de favoriser une inclusion globale des parties prenantes. Les attentes se tournent vers la construction de sens et d’engagement autour de communs pratiques et culturels. Et cela va au-delà des pratiques habituelles d’ouverture envers les parties prenantes internes et externes.

Renforcer l’attrait des établissements

Afin d’être attractifs à tous les niveaux, il s’agit pour les établissements de l’ESR accorder une attention particulière au renouvellement de la politique RH pour attirer et fidéliser les talents.

Il s’agit également de transformer les campus pour créer des environnements propices à l’épanouissement des étudiants et des chercheurs.

Un focus accru devrait en outre être porté sur les ressorts du sentiment d’appartenance et d’attachement à l’institution (affectio societatis) et sur la rénovation des modes d’action partenariale ;

Enfin, les établissements devraient intégrer les anciens élèves, les alumni, dans la gouvernance et leur mobilisation opérationnelle sur le déploiement des stratégies.

La loi Pacte : vers une nouvelle ère d’engagement sociétal pour les établissements de l’ESR

La loi Pacte du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises (loi Pacte) a introduit la qualité de société à mission, offrant ainsi la possibilité à un établissement d’affirmer publiquement sa raison d’être[17].

Par ailleurs, cette mesure lui permet également de se fixer un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux qu’il s’engage à poursuivre dans le cadre de son activité. En combinant ces deux aspects, les établissements

peuvent véritablement donner un sens et une orientation à leur action, en alignant leurs objectifs sur des valeurs et des enjeux d’intérêt général.

Dans cette perspective, de plus en plus d’établissements de l’ESR adoptent le statut de « Société à Mission » prévu par cette loi. Ainsi, ils valorisent davantage l’intérêt social au-delà de la mission d’enseignement des Établissements Publics à caractère Scientifique, Culturel et Professionnel (EPSCP).

Pour y parvenir, l’ESR doit affirmer sa place de catalyseur de la transition, capable de porter des objectifs de long terme et d’inventer de nouveaux modèles d’intérêt général, en étant plus visible et impliqué comme acteur de transformation et animateur d’écosystèmes.

C’est dans ce contexte que les « contrats territoriaux » tels que les Contrats de relance et de transition écologique (CRTE) offrent une opportunité précieuse pour l’ESR de s’impliquer activement dans la création d’un avenir durable au sein des territoires[18].

Gouvernance distribuée : commun (de jeu) désirable

Gouvernance distribuée : se poser les bonnes questions

Qu’elle soit efficace ou dysfonctionnelle, la gouvernance est toujours illustrative du ton et du tempo donnés à l’ensemble d’une organisation.

Plutôt investie que subie, cette dernière devrait être abordée comme un exercice pratique des « communs », qui se construit et se joue en articulant trois dimensions congruentes :

1.Architecture

Quelles exigences et quelles opportunités en termes d’objectifs, de composition, de format ?

Quels rôles et responsabilités, pour quelle réalité vécue ?

2. Dynamique 

Quels ton et tempo souhaités pour faciliter le dialogue collectif et le copilotage ? Quels principes et règles d’exemplarité et de mobilisation dans la durée ?

3. Valeur 

Dans l’expérience de mon rôle et de mes fonctions : qu’est-ce que j’en attends ? Qu’est-ce que j’y apporte et en retire ? Qu’est-ce qui me freine et me motive ? En quoi ou à quoi suis-je prêt pour améliorer le dispositif ?

Gouvernance distribuée : préserver l’autonomie au profit de la collaboration

La gouvernance distribuée vise à éviter les automatismes et l’accumulation des contraintes imposées par chaque institution. Au contraire, elle cherche à établir des « contraintes minimales communes » qui servent l’intérêt collectif.

Cette approche repose sur trois piliers : une gouvernance assumée, où l’équilibre entre l’identité propre de chaque entité, l’intégration et la cohésion des différentes parties est préservé ; une gouvernance inspirée, favorisant des projets transversaux à forte valeur ajoutée ; et une gouvernance en confiance, caractérisée par la transparence, la légitimité des décisions prises, ainsi que la pertinence et la clarté des circuits décisionnels et opérationnels à tous les niveaux.

Les communs : trois leviers d’inspiration et de transformation des modes de fonctionnement

Pour construire des modèles de fonctionnement et d’organisation basés sur les communs, il est essentiel de s’engager sur un chemin d’avenir. Cette voie implique que l’exploration devienne le prérequis d’une adaptation précise aux diverses caractéristiques culturelles de l’institution de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (ESR), de ses métiers et des statuts de son personnel.

Ces caractéristiques incluent, entre autres, la raison d’être, les valeurs et croyances, les normes et habitudes de travail, les comportements et lien social. Pour emprunter ce chemin d’avenir, il faut s’aider d’une boussole, en plaçant l’expérience vécue par les différentes parties prenantes internes et externes au cœur de la stratégie opérationnelle.

Trois leviers sont indispensables pour favoriser une évolution positive vers des fonctionnements plus efficaces et collaboratifs dans le secteur de l’ESR : une approche itérative de l’analyse et de la co-construction, un accompagnement sur la prise de recul des participants et la stimulation du passage à l’action et de l’expérimentation.

Privilégier une approche itérative de l’analyse et de la co-construction

Pour privilégier une approche itérative de l’analyse et de la co-construction, voici plusieurs mesures concrètes sont à mettre.

Démarche réfléchie

Tout d’abord, il est nécessaire de concevoir une démarche réfléchie, qui sera ensuite animée et évaluée en collaboration avec l’ensemble des parties prenantes. Cette démarche doit prendre en compte les différentes échelles d’action pertinentes pour assurer une vision globale et inclusive.

Raison d’être

En parallèle, il est essentiel de porter une attention particulière à la compréhension partagée de ce qui fonde la raison d’être et la qualité de service des fonctions étudiées.
Cela permettra d’interroger les pratiques de manière objective et détachée, favorisant ainsi une remise en question constructive.

Renforcer l’alignement grâce à des temps collectifs de réflexion

Des temps collectifs réguliers doivent également être organisés pour sérier les priorités et faciliter l’articulation entre la désirabilité des effets visés (conception) et la cohésion du collectif (soutenabilité et impact de l’exécution). Ces moments de réflexion collective favorisent une meilleure coordination et une vision commune des objectifs à atteindre.

Consolider les consensus, surmonter les dissensus

Pour que le processus fonctionne bien, il est important d’avoir un soutien étroit à la fois sur la manière de faire les choses et sur les sujets abordés. Cela signifie renforcer les points d’accord déjà présents, faire ressortir les points de désaccord et trouver des solutions pour les résoudre. Cette proximité encourage les personnes impliquées à s’engager et à travailler ensemble de manière efficace.

Etablir les principes clés

Enfin, il faut mettre en lumière les principes clés qui guideront l’évolution souhaitée. Cela peut être réalisé à travers un diagnostic ciblé, structuré autour d’un référentiel évaluatif partagé. Ces principes permettent d’orienter les actions futures et de garantir une cohérence dans les décisions prises.

En adoptant ces mesures, il devient possible de développer une approche collaborative et itérative, favorisant une transformation positive des modes de fonctionnement et d’organisation.

Accompagner la prise de recul des participants

Accompagner les participants dans leur réflexion nécessite la mise en œuvre de plusieurs éléments clés pour mener à bien les transformations nécessaires.

Grilles d’analyse pour stimuler l’innovation

Tout d’abord, l’utilisation de grilles d’analyse conçues et partagées sans a priori permet d’interroger les fonctionnements réputés « intangibles ». Cela permet également de mettre en valeur ce qui fonctionne bien selon le consensus du groupe, tout en identifiant les domaines qui nécessitent une exploration plus approfondie et ceux auxquels il est préférable de renoncer.

Réflexions ciblées et documentées pour l’évolution professionnelle

Il est essentiel d’appuyer les réflexions par des inspirations ciblées afin de tester, réfuter ou confirmer l’évolution des métiers et compétences, ainsi que les outils utilisés.

Principes directeurs clairs et posés en confiance

Pour orienter les actions et les objectifs, il importe d’établir des principes directeurs clairs et posés en confiance. Ces principes définissent les raisons et les orientations de l’évolution professionnelle, les effets visés ainsi que les comportements observables.

Positionnement différencié

Enfin, il est nécessaire de développer des approches qui permettent un positionnement différencié des fonctions métiers et support, ainsi que des rôles et responsabilités propres ou partagées, des niveaux pertinents de (dé)concentration, etc.

Susciter le passage à l’action et l’expérimentation

Pour stimuler l’action et encourager l’expérimentation, plusieurs initiatives peuvent être mises en place pour faire progresser les écoles vers des pratiques plus innovantes et collaboratives

Pistes de projets transverses

Des ateliers collectifs devront être organisés pour délimiter des domaines d’expérimentation (par exemple : zones de mutualisation, évolution des compétences, leviers numériques, politique de la donnée, labellisation environnementale, etc.) et des domaines d’incarnation de pratiques et fonctionnements.

Cadre d’évolution clair et adaptable

Un cadre d’évolution sera établi pour définir des lignes et règles claires, opposables et communicables, autorisant différents scénarios de mise en œuvre (marges d’adaptabilité future et exploration de modèles différenciés selon les enjeux, le niveau d’évolution requis ou la capacité collective à les porter et à les mettre en œuvre).

Gouvernance plus ambitieuse

Pour promouvoir une gouvernance plus audacieuse et ambitieuse dans ses finalités, il faudra se concentrer sur des mécanismes de collaboration innovant pour stimuler l’émulation et encourager l’expérimentation. De plus, il conviendra de diffuser de nouvelles pratiques organisationnelles et managériales orientées sur le bien commun.

Gouvernance plus engageante et participative

Enfin, la dernière initiative consistera à conduire une gouvernance plus engageante et participative dans sa pratique quotidienne. Cette approche, source d’exemplarité et d’adaptation des repères et comportements, se conçoit comme une hygiène du fonctionnement. Elle est en harmonie avec les valeurs et l’ambition partagée au sein d’un établissement donné.

Les communs : renforcer l’appartenance et la complémentarité dans l’ESR pour l’excellence des établissements français

En fin de compte, l’ESR n’échappe pas à une remise en question de la légitimité de certains schémas institutionnels d’organisation et de gouvernance. A cet égard, dans cet article, nous avons suggéré des approches susceptibles de favoriser des fonctionnements plus efficaces et collaboratifs dans le secteur de l’ESR.

Les convictions partagées ressortent de nos différentes expériences en la matière auprès d’établissements du monde de l’éducation et de l’ESR : elles se fondent sur des approches hybridant des compétences diverses (stratégie opérationnelle, design et prospective, accompagnement culturel du changement, …) au service des communs et s’inspirent de l’expérimentation d’une logique de communs dans nos propres modes de fonctionnement.

Nous avons ainsi considéré que l’organisation et l’animation des « communs » constituait une voie prometteuse. Cela implique au préalable de reconnaître et de valoriser les contributions et les spécificités de chaque entité, et de créer des opportunités pour une collaboration mutuellement bénéfique.

Ainsi, en favorisant la construction harmonieuse des histoires et des trajectoires, on encouragera un sentiment d’appartenance et une compréhension partagée. En somme, les communs permettront de construire une vision commune et de diriger efficacement les entités françaises fusionnées vers l’excellence.

Sources

[1] « Premier bilan des fusions d’universités réalisées entre 2009 et 2017 », education.gouv.fr, Mars 2019.

[2] « La contractualisation des organismes publics de recherche avec l’État », education.gouv.fr, Rapport-Publication, Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche, 159 pages, 2007

[3] « Le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche met en place les nouveaux Contrats d’objectifs, de moyens et de performance », recherche.gouv.fr, 17 mars 2023.

[4] Ibid.

[5] Philippe Gillet, Yves Caristan, Patrick Levy, Christine Cherbut, Véronique Perdereau, « Mission sur l’écosystème de la recherche et de l’innovation, 14 propositions pour engager le processus de rénovation et de simplification de l’écosystème national », Rapport à Madame la Ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, 15 Juin 2023.

[6] Philippe BÉZAGU, Guillaume BORDRY, Jean‐Luc ROSSIGNOL, Philippe PERREY « Premier bilan des fusions d’universités réalisées entre 2009 et 2017 », Mars 2019.

[7] Fusion des « universités publiques (Strasbourg, Lorraine, Aix-Marseille, Bordeaux, Grenoble-Alpes, Sorbonne Université, Paris Sciences & Lettres, etc.), écoles d’ingénieurs (CentraleSupélec, AgroParisTech, l’Institut Mines-Télécom, Sigma Clermont, Efrei Paris, etc.), écoles de commerce (KEDGE, Skema, Neoma, etc.) ou encore entre organismes de recherche (IFSTTAR, INRAE, etc.). (IFSTTAR, INRAE, etc.) ». Thibault Lieurade, Julien Fernando, « Enseignement supérieur : la capacité à créer un réseau, clé du succès des fusions entre établissements« , theconversation.com, 2 juin 2021.

[8] Aubépine Dahan, « Autonomie des universitaires, autonomie des universités. Retour et réflexions sur un concept réifié dans les travaux sur l’enseignement supérieur », Chapitre 17. L’autonomie des universités et le développement de leurs ressources propres, pages 312 à 329, 436 pages, Les Cahiers de recherche du GIRSEF, nº 102, EMS Editions, 2021.

[9] Stéphane Calviac, « Les universités cherchent donc à diversifier leur financement par projet et à développer des modèles de financement liés à l’évaluation », Revue française d’administration publique N° 169, pages 51 à 68, Le financement des universités : évolutions et enjeux, 2019.

[10] Patrick Castel, Léonie Hénaut, « Chapitre 9. Création organisationnelle et cercle vicieux néo-bureaucratique », in La société des organisations, pages 157 à 170, Centre de sociologie des organisations (Sciences Po, CNRS), Les Presses, 2023.

[11] Thomas M. Scanlon, « What We Owe to Each Other », 1998, Harvard University Press (cité par Pierre Crétois, « La copossession du monde », Editions Amsterdam, 2023,)

[12] « Soutenabilités ! Orchestrer et planifier l’action publique », strategie.gouv.fr, rapport France Stratégie, 2022 ;

[13] Sylvie Retailleau, « Former à la transition écologique dans l’enseignement supérieur : défis et solutions », enseignementsup-recherche.gouv.fr, 20 octobre 2022. »

[14] Ce qu’on pourrait nommer « écologiser » les modes de pensée et les métiers.

[15] Gilles Lhuilier, « Comment réaliser enfin la transition écologique de l’université ? », acteurspublics.fr, 30 novembre 2022.

[16] A l’image d’un parcours de formation « Chercheur entreprenant » développé par onepoint, fondé sur les spécificités de la dynamique de recherche pour amener plus efficacement le chercheur à s’ouvrir, voire à adopter, la posture de l’entreprenant.

[17] « Que sont les sociétés à mission ? », economie.gouv.fr, 10 novembre 2022.

[18] « Contrats de relance et de transition écologique (CRTE) : publication de fiches-actions opérationnelles », ecologie.gouv.fr, 22 mars 2023

Auteur : Fabrice Francillon

Partner secteur public