Catégories de télétravail
Tout d’abord, il nous semble important de distinguer les types de télétravail selon au moins deux critères :
La synchronicité des échanges
Le caractère contraint ou non de sa mise en place
Certains autres aspects comme la localisation, les environnements techniques et le plan légal ne seront pas abordés ici.
- Contraint et synchrone :
Ce premier cas est celui auquel nous avons tous été confrontés, directement et indirectement par le biais de collègues durant la crise sanitaire de la Covid-19.
Le télétravail est ici contraint. Il ne résulte pas d’un choix personnel, et le travail doit s’effectuer majoritairement de manière synchrone, en respectant les horaires classiques de bureau ainsi que les temps de réunion. Les travailleurs dans cette situation devaient ainsi par exemple jongler entre les visio-conférences et l’encadrement des enfants.
- Contraint et asynchrone :
La différence avec le cas précédent repose sur l’asynchronicité des échanges. Dans ce cas, pas de réunions, même à distance. Tout est géré par des échanges non simultanés et des traces écrites (exemple : mails en différé, commentaires sur les documents).
Dans cette configuration, le salarié doit réaliser son travail avec des impératifs quotidiens uniquement. Il peut organiser sa journée à son goût.
- Non contraint et synchrone :
Ce troisième cas était le cas le plus répandu avant la crise du Covid. En effet, les télétravailleurs restent chez eux et participent aux réunions comme sur site.
Ils sont joignables par téléphone aux horaires habituels. Ils n’ont pas de temps de transport ces jours-là, la journée de télétravail peut être mise en place notamment pour un impératif d’ordre personnel pour être présent au domicile lors d’une livraison par exemple.
- Non contraint et asynchrone :
Dans ce dernier cas, les employés travaillent par choix personnel de manière généralement asynchrone, au travers d’échanges en différé. Le salarié apparaît donc libre d’organiser son temps mais également affranchi des impératifs de proximité géographique (possibilité de nomadisme).
Cette configuration est actuellement très en vogue chez beaucoup de compagnies de développement informatique. Ces entreprises disposent de talents tout autour du monde.
Il est ainsi extrêmement difficile de planifier des réunions, y compris virtuellement. C’est également le modèle des produits open source comme le noyau Linux ou de produits commerciaux comme GitLab.
Ces quatre catégories de travail à distance ne partagent pas grand-chose en termes d’organisation.
La première, contrainte et consistant à rendre la grande majorité des échanges synchrones, peut induire une double pression liée à l’obligation de moyens et de résultats. De plus, avec une pression liée à la disponibilité immédiate, cette catégorie est ainsi très sensible aux contraintes extérieures sur lesquelles le salarié n’a pas la possibilité d’influer.
En comparaison, la quatrième configuration propose une organisation asynchrone du travail basée sur le management par le résultat. Le salarié est ainsi libre de choisir ses horaires de travail et son fonctionnement, ce qui offre une flexibilité accrue et une sensibilité moindre aux aléas externes.
Cela nécessite bien évidemment une grande maturité ainsi qu’un management formé à ce mode d’encadrement distancié. Nous reviendrons sur ces méthodes plus tard dans cet article.
Nous avons donc vu qu’il existe plusieurs modes de travail à distance, qui revêtent différentes modalités d’exercice.
Certains auteurs ajoutent, que pendant cette pandémie, l’usage du terme “télétravail” n’était d’ailleurs pas totalement juste, le télétravail s’effectue dans un cadre règlementaire défini et est principalement désiré par le salarié. Ici, nous devrions plutôt utiliser le terme de travail à distance contraint si nous voulions être tout à fait corrects.
Face à ce mode de travail, nous avons bouleversé nombre d’habitudes, qu’elles soient personnelles, familiales, collectives et professionnelles. Et cette crise nous rappelle ainsi que nous ne sommes pas tous égaux face aux changements qui sont intervenus.
Des inégalités structurelles et entre individus
Une enquête de l’Association Nationale des DRH montre que ces quatre derniers mois, 95% des DRH sondés déclaraient avoir mis en place du télétravail dans leur entreprise.
La crise du covid-19 a ainsi précipité les entreprises dans un recours sans précédent au télétravail pour les salariés pouvant exercer leur activité à distance. Une décision qui, pour la majorité des entreprises, fut prise sans préparation préalable, tant au niveau organisationnel qu’au niveau technique.
Alors, sommes-nous tous égaux face à cette situation et au télétravail imposé ? La réponse est bien évidemment non.
1. D’abord, il existe des inégalités inhérentes à la structure qui vous emploie : maturité, habitudes, activités.
Certaines entreprises, déjà familières avec ce mode de fonctionnement, disposent d’outils de gestion et de collaboration à distance adaptés permettant ainsi aux salariés de continuer leur activité de manière relativement peu dégradée.
Tandis que d’autres, qui n’ayant pas ou peu recours au télétravail, ont dû s’adapter de façon réactionnelle aux circonstances : avec un personnel peu ou non formé aux outils, et un manager n’ayant jamais encadré à distance.
Tout cela rend la réussite du dispositif très dépendante des compétences de chacun à maitriser les outils numériques à disposition, gérer une équipe à distance, organiser son temps et son activité de manière efficace.
Elle repose également sur des caractéristiques intrinsèques aux équipes : une bonne communication, une bonne organisation et une entente générale constituent toujours un socle nécessaire à la pérennité d’une équipe, et elles demeurent d’autant plus essentielles lors d’un fonctionnement à distance.
2. Outre ces facteurs structurels pouvant influencer la bonne adaptation au télétravail, il nous paraît essentiel d’aborder les inégalités entre individus face au contexte. Des inégalités à la fois sociales (qui vont venir distinguer les individus par leurs caractéristiques sociodémographiques et socio-économiques) et fractales (entre individus d’un même groupe).
En effet, le télétravail met en exergue des inégalités sociales déjà présentes entre les individus.
Nous ne sommes pas tous égaux face au télétravail, que ce soit de par notre situation familiale (de nombreux témoignages font remonter les difficultés rencontrées dans l’articulation des temps familiaux et professionnels, gérer un foyer tout en maintenant son activité à côté est un vrai challenge), mais également sociale.
Les conditions de vie ont un fort impact sur notre vécu du confinement et du télétravail prolongé. De plus, l’accès au numérique n’est pas un acquis, bien au contraire ; une mauvaise connexion internet, une non-familiarité avec les outils proposés sont d’autant de freins à une activité fluide et peuvent renforcer l’isolement.
Les inégalités fractales peuvent aussi être un facteur aggravant des inégalités face au télétravail.
Elles font état des différences inter-individuelles et concernent par exemple les fonctions cognitives.
On peut en distinguer plusieurs liées à l’attention et la mémoire : capacités de mémorisation, de concentration, de traitement de l’information ; mais aussi d’autres liées aux fonctions exécutives et intellectuelles : planification, capacité d’adaptation, pour ne citer qu’elles.
Ces capacités varient d’un individu à un autre. Dans un contexte comme celui que nous traversons, nous ne sommes bien évidemment pas tous égaux face à la nécessité de s’adapter, de se concentrer dans un environnement plus ou moins bruyant, ou de mémoriser des informations uniquement visuelles pour citer quelques exemples faisant écho au contexte de télétravail.
L’enjeu serait donc de pouvoir analyser ses forces et faiblesses et communiquer autour des difficultés que nous rencontrons au quotidien, mais également de pouvoir adopter de nouvelles méthodes de travail mieux adaptées à nos besoins personnels.
Le management par le résultat, une solution pour pallier les inégalités générées par le télétravail ?
Ces inégalités identifiées, nous allons tenter d’y répondre.
Nous souhaitons aborder la question des habitudes de travail dit « de moyens ».
En effet, notre cadre de travail français est défini par le temps de travail ainsi que des horaires de travail standardisés.
Ce cadre d’exercice ne permet pas de s’adapter aux spécificités des individus et à la multiplicité des contextes de télétravail. Marquant ainsi d’autant plus les inégalités sociales et fractales.
Une solution serait de modifier cette habitude de diriger par le temps effectif sur un management par le résultat : une tâche/une journée en un encadrement de l’activité par les résultats.
Le salarié pourra ainsi s’organiser librement grâce à la priorisation de tâches explicites et équivoques. Cette formule repose sur la responsabilisation du collaborateur dans son travail (induisant ainsi une plus grande autonomie) mais également sur un management basé sur la confiance.
Cela nécessite en effet un minimum de confiance et de bienveillance de la part de l’encadrant comme de l’encadré, car elle laisse moins de vision au management et plus de liberté à l’individu.
Cette modalité de management repose sur :
- une définition fine du résultat attendu
- des processus négociés en amont et encadrant l’obtention de ce résultat
Le management par le résultat nécessite des processus simples avec une appropriation de ces processus par l’individu.
Il est également nécessaire de présenter le cadre global du travail demandé. Par exemple, dans le cas où la tâche demandée doit suivre un parcours de valorisation (certifications, formalisations…), cela nécessite une connaissance de la structure dans laquelle l’individu exerce son travail mais également une certaine formalisation autour de ces règles et usages.
Par conséquence, il sera recommandé d’une part d’expliciter les attendus en termes de respect des standards et d’autre part d’acculturer l’ensemble des collaborateurs à ces attendus.
En effet, chaque personne possède ses propres préférences en termes de méthode de travail, et nous possédons des biais cognitifs qui parfois nous empêchent d’en changer et rendent les habitudes très ancrées. La notion de négociation est donc essentielle ici afin de trouver un compromis et bien évidemment de centrer l’attention sur le résultat plus que le processus.
Cette négociation des méthodes et résultats attendus concerne tant l’individu que le collectif, la prise en compte des besoins et perceptions de l’équipe apparaissent comme nécessaire à l’établissement des processus pour qu’ils soient compris et intégrés par tous.
Cette négociation peut intervenir sur différents temps et donner naissance à des axes de changement portés par le collectif, favorisant ainsi l’émergence d’une intelligence collective et d’une véritable adhésion aux méthodes et outils de travail.
Pour conclure
Il apparaît dans ce contexte de télétravail accru qui tend à renforcer les inégalités ,que le management par le résultat permet à l’individu de s’adapter, mais aussi à l’organisation d’intégrer la variabilité des personnes et des processus de chaque équipe, adaptant de ce fait le travail à l’humain.
Il repose ainsi sur une discussion autour de l’activité et des critères du « travail bien fait », piliers de la production de sens au travail et du bien-être de l’individu.
