13 février 2020

9min

Les leviers de transformation du monde de la santé

Après une forme de stabilité pendant un siècle autour de l’allopathie, le monde de la Santé n’a jamais autant évolué tant dans la typologie des acteurs impliqués, l’élargissement des activités concernées ou les services proposés.

Comportements à risque, population vieillissante, évolution des cadres de vie et fracture territoriale

Les enjeux de santé publique se complexifient avec de nombreux facteurs comme les pollutions invisibles et le développement des allergies ou la mobilité mondiale des populations et l’essor de virus (coronavirus) par exemple. Ces enjeux de santé publique se généralisent également dans un contexte de population vieillissante, de cumul des pathologies ou du développement des maladies chroniques. La fracture territoriale représente aussi un enjeu majeur pour l’accès à la santé dans les territoires peu peuplés.

L’objectif pour les acteurs de la santé et du bien-être est de répondre aux exigences de plus en plus pointues des individus concernés tout en proposant de nouvelles solutions intégrées aux populations présentant des comportements à risque.

Des patients maintenant acteurs de leur propre santé

D’ici 2030, La relation de la population vis-à-vis de la santé va évoluer de façon hétérogène entre :

  • Les citoyens surveillant leur « capital santé », avec un investissement personnel dans la surveillance de la maladie via des dispositifs dédiés,
  • Les citoyens déconnectés de leur santé, présentant notamment des comportements à risque (addictions, infections sexuellement transmissibles, retards de vaccination …).

L’accessibilité de l’information et le refus de collectif imposé a altéré le paradigme selon lequel les médecins faisaient seuls autorité en matière de santé. Sous réserve d’aspects réglementaires, c’est, pour les acteurs de la santé et du bien-être, une formidable opportunité business. Ils peuvent désormais démultiplier leurs offres de produits et de services pour encourager l’autonomie, la réassurance et l’observance des patients, de leur entourage proche ou des aidants.

La fin des frontières entre les acteurs de la santé et du bien-être

Sous l’impulsion des nouveaux enjeux de santé publique et de l’évolution des attentes des patients, les acteurs du secteur de la santé et du bien-être élargissent et mélangent leurs propositions de valeur. Les acteurs impliqués par domaine d’activité sont les suivants :

  • Les laboratoires pharmaceutiques, les biotechs et les medtechs pour L’industrie pharmaceutique,
  • Les industriels de l’alicaments et les opérateurs de services pour les acteurs du bien-être,
  • Les hôpitaux, les cliniques, les centres de soins et les EHPAD pour les établissements de soins,
  • Les compagnies et les mutuelles de santé pour l’assurance de personnes,
  • Sans oublier les administrations publiques ou les associations liées à la Santé.

Ce secteur d’activité est également marqué par l’émergence de nouveaux assaillants qui développent des activités secondaires autour de la Santé. Parmi eux, les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) et les BATX (géants du Web chinois).

Les réseaux sociaux et autre forums devenus l’une des premières sources d’information des patients acteurs de leur santé renforcent cette porosité.

Plus de proposition de valeur patient, une proposition de valeur client sur les mêmes standards que les autres secteurs

En se spécialisant par groupe de pathologies ou aires thérapeutiques notamment pour les maladies rares ou chroniques, les acteurs de la santé assurent aux patients un suivi plus homogène. Cela facilite d’autant l’analyse et le ciblage de leurs besoins pour un engagement client plus performant.

Les approches patients ou assuré-centriques sont devenues la préoccupation principale des acteurs du secteur. Cet enjeu s’inscrit dans l’integrated care ou la santé prédictive, source potentielle de valeur additionnelle si les contraintes réglementaires sont respectées. Les objectifs recherchés sont ainsi :

  • La personnalisation,
  • La transparence,
  • L’accessibilité,
  • La continuité.

Dans le même état d’esprit, les établissements de soins installent des dispositifs pour améliorer l’expérience patient et le développement de revenus complémentaires aux offres de soins. Les services s’étendent au-delà du lieu lui-même de l’hospitalisation et ce dans des logiques de développement de l’ambulatoire, du maintien à domicile, ou plus simplement d’un continuum ville hôpital.

Les mutuelles de santé souhaitent elles aussi mieux connaître leurs assurés pour être en mesure de définir des offres sur-mesure, fondées sur la santé préventive, en opposition à la santé curative. A titre d’exemple, toutes les initiatives pour promouvoir bien-être et prévention sont autant d’économies sur les remboursements d’hospitalisation.

De la Recherche et Développement en paillasse à l’innovation de santé

Les laboratoires pharmaceutiques investissent en moyenne 15% à 20% de leur chiffre d’affaires dans la Recherche et le Développement et, tout particulièrement, dans la recherche de molécules pour compenser la falaise des brevets. En 2018, les start-ups de santé françaises en biotechs, medtechs et e-Health ont levé près de 500 millions d’euros. Ces chiffres illustrent l’intérêt de lier les efforts de Recherche et Développement à la recherche de nouveaux principes actifs à l’intersection de plusieurs disciplines scientifiques telles que la chimie, la biologie et la physique nucléaire.

Cependant, de nouvelles formes d’innovations sont également nécessaires pour développer de nouveaux produits couplant dispositif d’administration et principes actifs ou de nouveaux services connectés autours par exemple de dispositifs d’observance par exemple.

Ces solutions Beyond-the-Pill permettent de dépasser le traitement médicamenteux en associant au médicament un dispositif médical et une solution logicielle.

Produire différemment

De la même façon que l’offre de services et la R&D doivent évoluer, il faut repenser les modes de production.

Les outils et les processus de production des acteurs de la santé et du bien-être doivent s’adapter aux évolutions des modèles économiques et des nouvelles expériences patients. Ils doivent également prendre en compte les contraintes réglementaires grandissantes. Enfin, la mondialisation et la complexification des circuits de distribution de l’industrie imposent la fin du paradigme : une usine dédiée à la production d’un médicament de bout-en-bout.

Il faut désormais maitriser les flux (matières premières, produits finis, coordination dispositif/principe actif …) tout en s’adaptant au mieux aux contraintes des marchés.

En réponse à ces enjeux, les acteurs de la santé doivent transformer leurs outils de production autour de la donnée. Les approches de type industrie 4.0, la valorisation des jumeaux numériques, les nouvelles approches PLM, … permettent un alignement en temps réel entre offre et demande ainsi qu’une amélioration continue de la compétitivité.

Et surtout capter les données

A l’instar des autres industries, toutes ces initiatives reposent sur une transformation centrée autour de la donnée requérant :

  • L’accessibilité des données, c.-à-d. localiser leurs sources mais également être en mesure de comprendre leurs natures et leurs définitions,
  • La capacité d’identifier les données permettant d’extraire ou de créer des informations à forte valeur ajoutée,
  • Les outils et les compétences indispensables au traitement et à l’exploitation des données puis à la représentation des résultats qui en sont issus,
  • L’adoption d’une stratégie data-driven avec la mise en place de processus permettant d’extraire l’information pertinente malgré une augmentation exponentielle du volume de données,
  • La valorisation des nouveaux modèles de traitement de la donnée sur la base d’une intelligence artificielle.

La réglementation continue son travail de fond entre la nécessité de maîtriser la vie privée de chacun tout en s’ajustant à la volonté, toujours plus grande, de l’utilisation des données du patient par les acteurs de la santé. Ces acteurs doivent s’adapter à toujours plus de sécurité et de procédures associées. La mise à jour régulière de ces réglementations souvent différentes d’un pays à l’autre génère des coûts supplémentaires difficiles à anticiper et à estimer.

Les leviers de différenciation et de compétitivité proposés par onepoint

Le secteur ne s’est jamais trouvé confronté à autant de questions depuis un siècle : Quels modèles et quelles stratégies adopter pour rester compétitif ? Comment les changements opérés impactent-ils l’organisation, les processus et la culture des acteurs de la santé in fine ? Comment les technologies de l’information (IT) accélèrent-elles ces transformations ?

Plusieurs acteurs de la santé et du bien-être ont pris conscience de l’intérêt de se transformer. Ces démarches demandent entre 18 et 36 mois de cadrage et de mise en œuvre, ne serait-ce que sur la simple partie « expérience client ». Les moyens à consacrer et la mobilisation de l’ensemble de l’organisation sont également des paramètres déterminants.

Chez onepoint, nous pensons que les 5 leviers ci-dessous sont la clef d’une transformation performante. Chacun d’eux sont portés par nos communautés d’expertise et de marché afin d’accompagner nos clients de leur cadrage à leur mise en œuvre.

1. Développer les parcours client, ou « parcours patients »

La mise en place d’une perspective globale, continue et sans couture permet de faciliter la priorisation des travaux en fonction de la valeur qu’ils apportent. A titre d’exemple, le parcours patient d’un diabétique comprend des étapes souvent sous-estimées telles que la recherche d’information initiale lors d’apparition des symptômes, les premières formations lors de la mise en place des protocoles ou les questionnements lors de l’usage de certains appareils.

2. Proposer des services innovants et intégrés

Au-delà de la création des services, cela nécessite la mise en place de nouveaux moyens, pilotes ou modes de fonctionnements, processus voire départements dédiés. Le renforcement de partenariats externes est également souvent recommandé.

Télémédecine, Téléprésence, chirurgie assistée par la robotique, deep learning appliqué à l’imagerie médicale, recherche de traitements thérapeutiques in silico, gestion et anonymisation des données patient, analyse marketing du marché de la Santé, traçabilité des médicaments, chatbot Santé sont autant d’innovations reposant sur des partenariats hybrides entre les Laboratoires historiques, les Start-Ups de Santé, les GAFAs, la Recherche Académique et les Entreprises de Services du Numérique.

3. Capitaliser sur les données

Les données produits, les bases de patients ou les bases CRM (Customer Relationship Management) intégrant les informations relatives aux délégués pharmaceutiques, aux visiteurs médicaux ou aux personnels de soins manquent d’intégration. Il est rare qu’elles soient issues des dernières technologies.

A titre d’exemple, les concepts de closed loop marketing souffrent encore de leur faible déploiement. Les Etats Unis font figure d’exception, disposant d’une avance sur ces domaines compte tenu de contraintes plus faibles en matière de réglementation. Coté opérations, les projets de sérialisation (c.-à-d. la traçabilité des médicaments), par exemple, complètent la collecte de data.

4. Industrialiser les leviers digitaux

Bénéficiant d’un fort effet médiatique et de la capacité à étudier ce qui a été mis en place par des secteurs précurseurs, de nombreux projets foisonnent et ce malgré l’attente de premiers résultats. La transformation digitale est une formidable opportunité pour sécuriser ou accélérer la transformation globale de ces entreprises, que cela soit en matière de modèle économique ou de productivité.

La démarche de transformation doit être fondée sur une approche de portefeuille projets pour s’adapter à la maturité de chacun des acteurs de la santé et du bien-être. Elle requiert la priorisation des projets à mener et la mise en œuvre d’actions opérationnelles pertinentes.

Les technologies (aussi prometteuses soient-elles) doivent être au service de la résolution de cas d’usage à forte valeur ajoutée et non l’inverse. L’optimisation du ratio valeur créée / coût technologique requiert une vision stratégique forte couplée à une connaissance pointue de l’existant technologique et de son futur.

Compte tenu de la vitesse d’évolution des technologies et des mentalités, la mise en place d’une logique de « pivotage », pour équilibrer cible et trajectoire en permanence, est l’un des facteurs de succès de la transformation.

5. Faire évoluer culture et gouvernance

Les laboratoires pharmaceutiques reposent toujours sur la structure traditionnelle à l’origine de leurs succès historiques. A la croisée de la 4ème révolution industrielle (révolution data) et de l’expiration des brevets, ils rencontrent 4 écueils majeurs :

  • Beaucoup de compétences métier (médecins et pharmaciens) et peu de compétence data,
  • Des projets restreints au sein de silos (par fonction, par aire thérapeutique, par spécialité scientifique, etc.),
  • Des process inadaptés (trop lourds et trop lents),
  • Des outils et des technologies obsolètes.

Tout l’enjeu réside dans la capacité à faire évoluer les pratiques, diffuser une culture data-driven, refondre les processus et les outils en s’appuyant sur l’intelligence collective, la valorisation et la gouvernance de l’information et la résolution des enjeux stratégiques rencontrés par les métiers.

Emmanuel de Gastines

Partner, Strat op