Repenser la culture organisationnelle pour co-construire l’entreprise de demain

Les modèles organisationnels des entreprises et des acteurs publics font face à de nombreux enjeux. Juliette Massart, psychologue du travail et consultante chez Onepoint à Bordeaux, décrypte les impacts des nouvelles cultures de travail à travers les résultats de sa thèse, effectué en collaboration avec le CNAM/CRTD.

Technologies, télétravail, modalités hybrides de travail, flex office… Les entreprises du secteur privé comme les structures publiques rencontrent aujourd’hui de nombreux défis qui viennent bouleverser leurs modèles organisationnels. De nouvelles pratiques, adoptées notamment en réaction à la crise sanitaire, viennent ainsi accélérer les transformations déjà initiés depuis plusieurs décennies dans le cadre de la digitalisation. Mais quels sont les enjeux de ces nouvelles cultures de travail ? Et comment mieux accompagner les structures vers ces nouveaux tournants ?

L’émergence de modèles organisationnels reposant sur des technologies

Depuis l’avènement des technologies de communication et d’information, nous assistons à une métamorphose des modèles organisationnels. Ces modèles que, certains qualifieront de nouveaux, s’inspirent néanmoins des principes du management participatif[1] ou de l’entreprise libérée[2] qui existent déjà depuis plusieurs décennies. Parmi ces façons de penser l’entreprise, on peut retrouver : une structure plus matricielle, plus d’autonomie pour les salariés, moins de niveaux hiérarchiques, plus de participation dans les prises de décision.

Parallèlement à cela, de nouveaux modèles organisationnels se répandent. Ils se reposent notamment sur les technologies, en promulguant des modes de fonctionnement « agiles » « flexibles » et « réactifs ». Cela en réponse aux besoins changeants du marché et à l’évolution technique. Ce qui est particulièrement le cas des entreprises du secteur informatique.

Ces cultures d’entreprise sont caractérisées, entre autres, par des modes de gestion technocentrés. Ces derniers s’appuient sur des changements permanents portés par les évolutions technologiques. Ces cultures se distinguent également par une forte activité collaborative et la recherche constante d’innovation. Elles s’observent particulièrement dans les grands groupes américains (Google, Meta…).

Mais ces nouveaux modèles organisationnels et culturels ont peu été étudiés dans leur globalité, c’est-à-dire en prenant compte à la fois de leur dimension culturelle, de leur dimension technologique et leurs implications sur la qualité de vie et des conditions de travail. C’est ce que nous proposons au travers de cette thèse.

Pour une approche systémique de la culture organisationnelle

Les trois dimensions de la culture organisationnelles

Trois dimensions retiennent notre attention lorsqu’il s’agit de définir la culture organisationnelle :

1.  Références culturelles : les fondements inconscients

La première dimension met en évidence la culture organisationnelle en tant qu’ensemble de référence. Ces dernières, incluent les croyances, les représentations et les schémas mentaux qui guident les comportements. Ces références peuvent être mobilisées de manière inconsciente par les individus et influencer leurs réponses aux situations.

2.  Dynamique des références partagée dans l’organisation

La deuxième dimension souligne le partage des références au sein de l’organisation. Notons toutefois que d’autres références existent en dehors de l’entreprise. Elles ne constituent pas la culture propre de cette dernière[3].

Des références partagées ne signifient pas qu’elles sont connues, ni par l’organisation ni par ceux qui la composent

D’une part, les personnes agissent en référence inconsciente à des références qu’elles partagent avec d’autres : la manière de prendre des décisions, d’aborder tel ou tel problème de production, de gestion ou de commerce peut être commune aux membres d’une même organisation, même s’ils ont l’impression de simplement faire leur métier de manière rationnelle, évidente.

D’autre part, les références culturelles ne transparaissent pas seulement dans des comportements individuels, mais aussi dans les processus, les modes de fonctionnements.

Processus d’apprentissage évolutif

La troisième dimension souligne la construction progressive des références tout au long de l’histoire de l’organisation. Cette évolution résulte d’un processus d’apprentissage. L’organisation développe des solutions et réponses en se confrontant à des situations problématiques. Les réponses les plus efficaces deviennent ainsi des schémas de référence, adaptés en fonction de leur efficacité dans des situations spécifiques.

Pour conclure, bien qu’il existe différentes définitions de la culture organisationnelle, ces définitions ont un élément commun : à savoir le « partage » entre les membres de l’organisation[4].

On remarque également que la culture est à la fois un ensemble de manifestations cognitives (croyances, valeurs, schémas de pensées), de pratiques organisationnelles (process, normes, outils…) et de comportements (valeurs opérantes, rituels, habitudes…).

Le modèle de Schein : un outil pour comprendre et analyser la culture organisationnelle

Une modélisation majeure en science des organisations est le modèle de Schein[5]. Dans son ouvrage « Organizational Culture and Leadership » publié en 1985, il définit la culture organisationnelle comme un système complexe et interdépendant de valeurs, de normes, de croyances, de pratiques et de symboles qui influencent la façon dont les membres de l’organisation interagissent.

Cette théorie postule que la culture organisationnelle est un système. Ce système est composé d’artefacts qui constituent la partie la plus visible de l’organisation (environnement de travail, outils, productions). Mais aussi des valeurs (buts, stratégies, philosophies). Et enfin, des hypothèses fondamentales qui représentent la partie la plus invisible. Cette dernière sous-tend les choix et comportements au sein de l’organisation.

La nécessité d’adopter un modèle plus dynamique

Jusqu’à présent, les études qui se sont intéressées à la culture organisationnelle empruntaient des visions plutôt descriptives. Elles se focalisaient surtout sur l’identification de caractéristiques. Et cela dans le but de créer des modèles théoriques pour mieux comprendre et catégoriser les cultures organisationnelles[6],[7],[8],[9]. Mais ces modèles apparaissent trop figés pour permettre de décrire l’ensemble des dynamiques présentes au sein des organisations. En effet, les organisations évoluent dans des environnements – technologiques, organisationnels, sociétaux – instables, ce qui est particulièrement le cas aujourd’hui.

La culture organisationnelle : un système qui façonne et est façonné par les individus

Nous postulons que la culture organisationnelle est un système qui façonne et est façonné par les individus. Et qu’elle permet la construction de sens pour l’individu au sein de l’organisation, au même titre que les mécanismes d’apprentissage façonnent notre pensée et permettent l’adaptation à l’environnement. Cette conception rejoint la définition de la culture d’Alvesson[10] : la culture organisationnelle peut en effet « être comparée à une boussole, qui guide les membres de l’organisation dans la perception des phénomènes organisationnels et qui leur donne des clés pour réagir ».

De plus, nous sommes nous-mêmes produits de cette culture (nous adoptons ses schèmes, ses valeurs, ses normes parfois de manière inconsciente) et producteurs de celle-ci (nous pouvons adopter, nous approprier et modifier cette culture).

La culture dispose ainsi d’un processus d’apprentissage qui permet au modèle culturel de subsister dans le temps. Cet apprentissage se réalise dans l’action, lorsque les individus sélectionnent (consciemment ou non) les comportements les plus utiles ou adéquates dans l’ environnement pour s’adapter au mieux et répondre aux attentes. Cette culture se modifie aussi aux travers des différentes pratiques. Le système culturel est donc une entité vivante et apprenante.

L’individu : agent et acteur pensant de son environnement

De plus, nous insistons plus précisément sur l’importance de l’individu, en tant qu’agent dans ce système. C’est-à-dire non pas un spectateur passif, soumis à un système de stimuli/réactions émanant de la culture et de l’organisation, mais comme un acteur pensant, dont la subjectivité et les motivations participent à la construction de l’environnement et de la culture de l’organisation. Encore dit autrement, et comme l’évoque Vygotski, l’individu construit son environnement qui en retour participe à la construction de l’individu.

L’individu est donc agent dans son environnement et dans son contexte, au même titre que ce contexte participe à lui forger des caractéristiques propres et des intentions. Les modèles abordant la culture organisationnelle doivent donc prendre en compte le caractère dynamique de celle-ci, ainsi que la centralité de l’individu dans les processus.

Culture et technologies : dimensions centrales des transformations organisationnelles

La culture est donc un système composé de différents agents, dont les individus. Mais nous oublions très facilement que ces agents actifs sont aussi les différents artefacts qui nous entourent, notre environnement, nos outils, qui jouent un rôle dans la construction de la culture de l’entreprise. Nous nous sommes ainsi interrogés sur les liens entre la culture et les technologies qui sont de plus en plus au cœur des organisations.

Pour synthétiser ces trois années de travail de recherche, nos travaux ont mis en évidence l’importance de la culture dans les processus d’adoption et d’appropriation des technologies professionnelles. Les technologies et leurs usages, en retour, participent à la diffusion de la culture organisationnelle tout comme la promotion de comportement d’usages en adéquation ou non avec cette culture.

Deux dimensions déterminantes pour la qualité de vie et des conditions de travail

En somme, il apparaît que la culture et les technologies entraînent tous deux des impacts sur la qualité de vie et des conditions de travail dans l’entreprise. La culture organisationnelle va par exemple paramétrer des modes de communication et de management.

Elle va aussi exercer une influence sur la qualité des relations interpersonnelles en promouvant des valeurs comme la bienveillance ou l’entraide.

Du côté des technologies, celles-ci peuvent, entre autres, générer un impact significatif sur le rythme de travail et la charge cognitive des salariés (surcharge informationnelle et communicationnelle). Elles peuvent également être à l’origine d’un sentiment de stress[11].

Nous attirons ainsi l’attention sur l’importance de la prise en compte des technologies dans les transformations. Celles-ci sont en effet au cœur de l’activité des salariés. Elles peuvent impacter de manière significative leur santé et bien-être. Mais également leur performance et leurs manières de faire, entraînant des conséquences sur toute la chaîne de production de valeur[12].

Culture et technologies sont donc des dimensions centrales à considérer dans les transformations organisationnelles.

Prendre en compte la culture et les technologies dans les transformations organisationnelles

Un trait culturel est bien trop souvent considéré comme une caractéristique simple à implémenter afin de changer les comportements des salariés ou modifier des pratiques de travail. La culture est ainsi instrumentalisée au service de visions stratégiques et organisationnelles.

Cependant, une culture est avant tout un système dynamique et vivant, la simple intention de mettre en place une caractéristique culturelle ne garantit pas nécessairement sa pleine réalisation sur le terrain.

En effet, cette démarche se heurte inévitablement à la réalité existante. Elle se construit dans un long et exigeant processus d’appropriation/réappropriation. En prenant compte le contexte de la transformation et les nombreux éléments qui composent l’organisation.

L’ importance de la co-construction

Ce processus de transformation nécessite une co-construction avec l’ensemble des agents composant le système, en particulier les salariés, premiers vecteurs et créateurs de la culture organisationnelle.

Finalement notre parti-pris est de faire évoluer la culture organisationnelle en répondant aux besoins des salariés et à leurs aspirations dans des démarches de co-construction.

Mettre en discussion la culture de l’organisation grâce à la ludification

Nous dirons donc qu’il n’y a pas de « bonne culture » organisationnelle mais une culture devient bonne lorsqu’elle est mise en discussion.

Le jeu « SO onepoint game » : une méthode ludique pour une culture d’entreprise en quête de sens et de cohérence

Dans le but de mettre en discussion la culture organisationnelle, nous avons conçu un jeu sérieux. Celui-ci prend appui sur des théories scientifiques et des techniques d’entretien en psychologie du travail. Notamment afin de mettre en œuvre des démarches de mise en discussion de la culture et de co-construction. Nous l’avons nommé le SO onepoint game.

Plateau de jeu du « SO onepoint game »

Mettre en discussion la culture de l’organisation par le biais d’une méthode ludique permet d’accéder à des éléments de vécu qui ne sont pas nécessairement conscientisés par les salariés.

Le jeu permet également d’aborder des sujets parfois tabous et de faciliter la prise de parole. In fine, les sessions mises en place chez Onepoint ont permis d’accéder à des éléments issus de situations réelles mais aussi de co-construire des leviers d’action concrets.

Une culture construite pour et avec les salariés en réponse aux défis d’aujourd’hui et de demain

A l’ère du numérique, les organisations transforment leurs modèles organisationnels et culturels en intégrant les technologies dans leurs logiques stratégiques.

Elles sont alors au cœur des processus de production et d’innovation. Elles représentent un enjeu d’acculturation pour les salariés. En outre, de nouvelles organisations et cultures viennent soutenir ces évolutions avec de très forts impératifs d’adaptation. Nous avons donc constaté l’importance de prendre en compte à la fois les technologies et la culture dans l’accompagnement des processus de transformation. Ces dimensions présentant toutes deux des enjeux en termes de qualité de vie et des conditions de travail.

La culture organisationnelle peut être considérée comme un système dynamique et apprenant. Et les transformations culturelles ne peuvent s’effectuer sans la pleine participation des salariés. Ceux-ci sont en effet les premiers créateurs et vecteurs de la culture de l’organisation.

Pour finir, la culture organisationnelle peut être un objet parfois abstrait pour les salariés comme pour les dirigeants qui souhaitent travailler autour de ce sujet. Une méthodologie participative et ludique facilite l’appropriation du sujet. Ainsi que la mise en œuvre de transformations culturelles et organisationnelles qui ont du sens pour tous.

N’hésitez pas à nous contacter ! Nous nous ferons un plaisir de vous accompagner sur ces sujets.

[1] Frederick Herzberg, Bernard Mausner; Barbara B. Snyderman, Bernard Mausner (. « The motivation to work. In The motivation to work », 157 pages, John Wiley & Sons; Second Edition, 1959.

[2] Isaac Getz, I. « Liberating leadership: How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », sagepub.com, California Management Review, Tome 51 , Numéro 4, 28 pages, pp 32–58, August 1, 2009.

[3] Maurice Thévenet, « La culture d’entreprise », cairn.info, 128 pages, Que sais-je ?, Presses Universitaires de France, 2015.

[4] Schneider, B. « The psychological life of organizations. Handbook of Organizational Culture and Climate », scirp.org, Handbook of Organizational Culture & Climate, 1(1), p.17–21, Thousand Oaks, 2000.

[5]  Edgar H. Schein, « Organizational Culture and Leadership », 464 pages, Jossey-Bass; 4th edition, August 16, 2010.

[6] Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V. Thakor, « Competing values leadership », 232 pages, Edward Elgar Publishing, 2022.

[7] Daniel R. Denison, Greitchen M. Spreitzer, « Organizational culture and organizational development : a competing values approach », denisonconsulting.com, Volume 5, page 1–21, 21 pages, In Research in Organizational Change and Development, 1991.

[8] Geert Hofstede, « Culture’s Consequences – Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations », 616 pages, Tilburg University, Netherlands, Sage Publications, April 2001.

[9] Benjamin Schneider, « The psychological life of organizations. Handbook of Organizational Culture and Climate », 1(1), pages 17–21, Sage Publications, 2000.

[10] Mats Alvesson, « Understanding Organizational Culture », SAGE Publications Ltd.

[11] Hajer Kefi, Michel Kalika, Najma Saidani, « Dépendance au courrier électronique : effets sur le technostress et la surcharge informationnelle et répercussions sur la performance », cairn.info, Systèmes d’information & management, Volume 26, 122 pages, page 45-83, Eska, 2021.

[12]  Marc-Eric Bobillier Chaumon, « Technologies émergentes et enjeux pour l’activité et la santé du salarié In Bobillier Chaumon (Ed) », Les transformations digitales à l’épreuve de l’activité et du travail comprendre et accompagner les mutations technologiques émergentes, 289 pages, Pages 9-23, ISTE Editions, 1 septembre 2021.

Auteur : Juliette Massart

Docteure en Psychologie du Travail & Consultante R&D - QVCT