22 novembre 2019

8min

Retail

Ils étaient contemporains des dinosaures et sont toujours là aujourd’hui. Les moustiques, contrairement aux dinosaures, ont survécu à l’impact de la météorite. On parle de darwinisme digital quand les besoins des consommateurs, amplifiés par l’accélération des technologies, évoluent plus vite que les capacités des entreprises à y répondre.

Darwinisme digital : gagner en agilité pour survivre

Comme les dinosaures autrefois, les entreprises du retail sont menacées de disparition par l’accélération des technologies (la digitalisation) et l’évolution des attentes des clients (l’expérience prévaut sur le produit). Les anciens équilibres sont ébranlés. Pour survivre, les entreprises du retail doivent évoluer. Donc, s’adapter. Car ce ne sont ni les plus grands ni les plus forts qui survivent, mais les plus agiles, comme l’a théorisé Darwin. « Survival of the fittest », écrivait l’économiste Herbert Spencer au 19ème siècle.

Depuis plus de 10 ans, l’ensemble des indicateurs clés du business sont à la baisse pour le secteur du retail physique. Aux USA, le trafic dans les centres commerciaux a baissé de 57% entre 2010 et 2018. Les magasins ne voient pas leur taux de transformation s’améliorer. La fréquence d’achat des clients de la distribution spécialisée diminue et de nouveaux modes de consommation apparaissent. En France, l’immense majorité des retailers traditionnels ne tirent pas de croissance d’Ebit réelle de leurs activités en ligne. Si leur chiffre d’affaires augmente, l’activité demeure moins rentable qu’elle ne l’a été historiquement dans les magasins. La part du chiffre d’affaires généré par le digital au sein du chiffre d’affaires global des enseignes dépasse rarement 10%. Et ce chiffre n’est pas suffisant pour faire redécoller un business global marqué par la décroissance.

Pourtant, dans ce contexte difficile, certains acteurs réalisent des chiffres d’affaires et des croissances fortes. Comment ? En changeant de cap. Les acteurs qui ont réussi ces dernières années n’ont pas cherché à adapter le modèle actuel. Ils l’ont repensé totalement.

Réinventer son business model pour faire face à la décroissance

Les entreprises du retail qui ont réussi ont changé radicalement de prisme.

Ils ont pensé la création de valeur par l’expérience

La création de valeur ne vient plus du produit mais de l’expérience que crée le produit et l’acte d’achat. Le produit reste un socle tout à fait central. Mais son rôle a changé. Le produit est un asset, une commodité, un attendu minimal. Certes, il doit être parfait, adapté à la cible que l’on vise, de qualité, au bon prix. Mais il doit être le fondement d’une expérience plus globale.

La nouvelle génération de consommateurs passe à l’acte et accepte de dépenser non pas pour un produit, mais pour vivre une expérience. Pour les enseignes de distribution, axées depuis toujours sur le produit, le changement de prisme est important. On vient autant dans les restaurants du Big Mamma Group pour vivre une expérience et la raconter sur les réseaux sociaux que pour prendre un repas. Les produits sont irréprochables mais ne sont pas la seule raison du succès des restaurants.

L’expérience prime dans ces lieux attirants mais pas clivants, abordables et premium à la fois. Les clients sont prêts à faire la queue, plus que dans tout autre restaurant. Les emplacements sont choisis et les attributs de marque cohérents : produits et collaborateurs 100% italiens, l’identité expérientielle est immédiatement reconnaissable. Les clients s’attendent à retrouver un état d’esprit fort : amener de la vie et de la joie, y compris dans le secteur, souvent froid, des boutiques hôtel. Rien n’est accessoire, surtout pas le restaurant. Les fondateurs le disent eux-mêmes : “Notre métier est de créer des lieux de vie ».

Ils ont créé de la proximité avec leur client

La création d’une relation de proximité avec la cible est essentielle. Certains acteurs du retail développent un sentiment communautaire qui crée l’attachement à une enseigne. Au-delà des produits vendus, Lush, par exemple, affirme un engagement caritatif et éthique, 100% vegan, no animal testing, engagement pro-LGBT. Cet imaginaire donne un sens. Il s’agit pour les marques de se constituer en éléments cohérents : magasins, collaborateurs, online. Cohérence qui garantit leur crédibilité et leur authenticité.

Ils ont valorisé la culture du service

En France, encore peu d’acteurs du retail appliquent ce nouveau business model. Manque d’audace ? Le terrain anglo-saxon ou asiatique (japonais en particulier) est plus fertile. Notamment parce que la qualité et la culture de service, terreau essentiel à produire une expérience de qualité, y est plus ancrée.

Sézane offre du thé en hiver ou de l’eau au concombre en été à différentes étapes de son « expérience » en « boutique ».

Ils ont proposé un style de vie (lifestyle)

Leur proposition de valeur dépasse la marque et ses produits. La dimension lifestyle comprend de l’information, du service et des produits et s’exprime sur l’ensemble des points de contacts entre les clients et la marque. La marque Sézane, par exemple, propose un univers lifestyle qui dépasse le simple vêtement et a su adapter les codes des trentenaires : papeterie, café, librairie. Elle nomme son magasin l’Appartement, invitant les consommateurs directement chez elle et leur indiquant qu’ils sont chez eux aussi. Il s’agit de faire vivre un moment unique en magasin, poursuivi sur le Web grâce aux réseaux sociaux. Le produit que l’on ramène est rare et associé à un souvenir.

Ils ont su utiliser les social media et les influencers

Ces derniers sont vus comme des créateurs d’inspiration pour les clients. Les pairs ont un rôle à jouer dans l’appétence de la marque. C’est pourquoi les contenus UGC et la bonne compréhension de l’Influencer marketing sont devenus des atouts sur ce secteur. Leur écosystème est donc ouvert et collaboratif. Ces marques mettent en place des collaborations avec d’autres marques. Les territoires de recoupement de clients sont vécus comme des forces, et non plus comme de la compétition (mix and match). La brand equity n’est plus entre les mains de la marque mais de ses clients. Les produits sont travaillés en co-construction. Les relations aux influencers et le User Generated Content sont privilégiés.

Ils ont fait le choix de l’omnicanalité

Celle-ci est intégrée et puissamment exécutée. Elle se traduit par une expérience digitale et simple, des investissements forts en connaissance client et Socle Data, une gestion du business omnicanal au sein d’un P&L (profit & loss) global et des parcours clients agnostiques, pensés sans a priori et présents à tous les croisements du online et du offline.

En ouvrant la notion d’échange marchand, le digital transforme les habitudes et facilite les expériences. Plusieurs parcours coexistent.

Le Web to Store utilise le Web comme vitrine et interface. Le digital sert à emmener plus de clients en boutique. Des options facilitatrices sont mises en place pour des achats en deux temps, comme :

  • la e-réservation (réservation en ligne, paiement en magasin)
  • le Click and collect (achat en ligne, retrait en magasin, prélevé sur le stock magasin ou en stock central)

Autre modèle, le Store to Web. Dans ce cas, le client commande en magasin des produits non disponibles physiquement sur place. Ils sont prélevés sur un stock central, un stock Web ou sur le stock d’un autre magasin, s’il existe un stock unifié. L’objectif servi est ici de répondre absolument à la non-vente en magasin.

Pour améliorer l’expérience du client, le vendeur pourra passer davantage de temps avec lui. En procédant à un encaissement mobile ou à un self checkout, le client n’aura pas à passer par la caisse traditionnelle, perçue comme une expérience dégradée.

Grâce à la collecte d’informations, le client sera reconnu par une data enrichie le concernant. Cette démarche de traçage permet de fidéliser le client mais aussi de lui proposer une offre mesurée à son parcours. L’objectif du Clienteling est de permettre au vendeur de proposer un contenu valorisé.

On assiste aussi à des pratiques de Ship from store. Le magasin prépare des commandes pour ses clients ou les clients d’autres magasins. Le digital permet dans ce cas une mise en réseau des stocks pour répondre à davantage de commandes.

Autre façon d’améliorer l’expérience client grâce au digital : la proposition de l’Express Delivery. Les clients des grandes agglomérations peuvent commander leurs articles en ligne et se les faire livrer en 2 heures.

Les incontournables pour survivre à la digitalisation (ou à une météorite)

La rapidité d’adaptation

Pour évoluer, il faut s’adapter. Être agile, c’est se doter d’une capacité de mouvement véloce. C’est être en pleine possession de ses moyens face à une situation inattendue, pouvoir fuir en cas de danger, avoir la souplesse de s’organiser. Les entreprises du retail qui ont connu d’importants succès ces dernières années ont su faire preuve d’agilité en renouvelant en profondeur le business model.

De faibles besoins

Les animaux qui ont survécu ont en commun la frugalité. Rapportée aux entreprises et au contexte actuel, la frugalité est un atout. La taille humaine des nouveaux entrants sur le marché du retail explique en partie leur succès. Les entreprises les plus lourdes, endormies par leur temps de digestion, peuvent perdre de vue la nécessité de survie. Démenti, le « too big to fail ».

La petite taille

Cela aide. Mais les entreprises de grande taille ne sont pas condamnées pour autant. Pour survivre, elles doivent veiller à s’organiser. En tant qu’organisme vivant, une entreprise de grande taille peut s’adapter au digital en créant des organes internes de taille réduite, des équipes ne dépassant pas quinze personnes, dotées d’une autonomie décisionnelle.

Last but not least : diversifier son alimentation

Les carnivores et les herbivores du paléolithique se sont éteints faute de ressources adéquates disponibles. Partir à la chasse relevait de l’impossible. Les nuages de fumée qui recouvraient la Terre empêchaient la photosynthèse. Les espèces qui ont survécu étaient omnivores, capables de se nourrir d’un assemblage d’éléments.

De l’omnivore à l’omnicanal, il n’y a qu’un pas. Pour s’adapter au défi de la transformation digitale, les entreprises gagnantes sont celles qui, en plus d’assurer leurs fonctions vitales traditionnelles (vente, finance), multiplient les moyens d’action : e-commerce, magasins, marketing, logistique, système d’information. La logique gagnante est transversale et requiert des femmes et des hommes embarqués, des méthodes, des outils, des process et du pilotage. En augmentant la valeur digitale de l’entreprise, c’est la valeur globale qui augmente. Retail is not dead.

Patrick Oualid

Partner, Industrie, Distribution, Energy, Strat op