Date de publication : 22 novembre 2019

Temps de lecture estimé :  8 min

Stratégie & Transformation

Les entreprises vivent aujourd’hui de profondes transformations. Les stratégies qui prévalaient jusqu’alors sont battues en brèche.

Dans un environnement en mutation permanente, créer les conditions d’un nouveau cadre stratégique

A la croisée des révolutions numériques et humaines qui poussent les acteurs économiques à se réinventer, le contexte actuel se manifeste par un changement permanent. Il est :

  • Incertain et volatile, car plus rien n’est acquis et est en permanence remis en questions, particulièrement par de nouvelles technologies, entrant de plein fouet au cœur de la réflexion stratégique, et de nouveaux acteurs
  • Complexe et enchevêtré, car la transformation du monde suit plusieurs paradigmes qui se combinent et s’hybrident
  • Ambigu voire contradictoire, car les interprétations possibles sont souvent multiples.
  • Dans ce contexte mouvant, les modèles de revenus traditionnels sont ébranlés. Les entreprises refondent leur stratégie tout en allouant leurs ressources, de façon optimale, à la recherche de la performance.

Les organisations apprennent à repenser leur proposition de valeur avec de nouveaux outils et de nouvelles façons de travailler. Pour aborder sereinement les prochaines années, elles ne peuvent plus se reposer sur les acquis des années passées. Chaque jour accélère les cycle d’évolution, le lien entre stratégie et exécution devient désormais quotidien. Dans ce contexte, les dirigeants doivent relever quatre grands défis stratégiques:

  • Réapprendre à exploiter le potentiel de leur entreprise pour aller chercher de nouveaux marchés dans de nouveaux territoires et construire un écosystème synergétique
  • Toujours aller plus loin dans la différenciation : les organisations doivent développer leur savoir-faire pour l’exporter, miser sur la singularité de leur modèle pour éviter de se retrouver à bout de souffle et en décalage par rapport au contexte économique
  • Choisir où et quand investir pour se reconcentrer sur l’essentiel tout en maîtrisant ses coûts
  • Penser exécution de la stratégie dès la réflexion pour entrer dans un cycle de mise en œuvre rapide

Partager une vision aspirationnelle porteuse de sens

Au-delà de la formalisation d’un plan stratégique, la stratégie d’une entreprise doit se fonder sur une vision qui donne un cap à sa transformation. Cette vision consacre un but à atteindre. Chacun peut s’y tourner avec détermination.

En la partageant, les équipes trouvent du sens et ont le sentiment d’accomplir un objectif. La vision concrétise ainsi une direction dans un environnement incertain en pleine mutation. Elle embarque les dimensions chaudes (culture, collaborateurs) et froides (business plan, organisation) de l’entreprise. Incarnée par un dirigeant, elle est en capacité de mobiliser l’entreprise et son écosystème (salariés, fournisseurs, partenaires, acteurs publics).

Dans le monde actuel, la vocation de l’entreprise ne peut se cantonner à des objectifs financiers. L’entreprise a un devoir de sens vis à vis de la société.

Pour asseoir sa vision, l’entreprise doit s’appuyer sur :

  • Des valeurs qui embrassent les dimensions externes et internes de l’entreprise. Elles doivent être authentiques pour être incarnées par les collaborateurs. Elles orientent et guident le fonctionnement de l’entreprise Les valeurs sont un important vecteur d’engagement et de recrutement
  • Une raison d’être explicitant les fondamentaux de son activité, sa promesse client, son ambition et l’apport de l’entreprise à la société. Trait d’union entre le passé, le présent et le futur d’une entreprise, la raison d’être amène de la stabilité et constitue un socle intangible dont l’entreprise ne doit dévier

Vision, raison d’être et valeurs sont trois leviers essentiels, clés de voûte de la marque employeur et de l’identité de marque.

Faire des actifs immatériels des éléments de différenciation

N’étant ni matériels, ni financiers, les actifs immatériels sont souvent ignorés, ou, au mieux, mal mesurés car invisibles. On les lit dans les signaux faibles de la vie de l’entreprise. Ce sont eux qui génèrent la valeur durable d’une expérience client et collaborateur différenciée. Pérennes et résilients, ces actifs immatériels augmentent la proposition de valeur d’une entreprise.

Concrètement, les actifs immatériels se structurent autour de 3 dimensions :

  • Individus : les employés de l’entreprise incarnent plusieurs actifs immatériels qui se manifestent par le développement personnel, la connaissance et l’engagement, tels que la vision, l’expertise et les valeurs
  • Fonctionnement : l’entreprise porte son propre développement à travers sa structure, ses procédures, sa gouvernance, son offre de formation ou encore son système d’évaluation
  • Écosystème : la valeur se crée grâce aux relations nouées avec l’écosystème de l’entreprise et les synergies qui s’y développent, à travers la marque, la réputation, les partenaires ou encore les réseaux de distribution

Les actifs immatériels confèrent à l’entreprise sa personnalité et lui permettent de développer une véritable singularité. Ils donnent de la consistance à sa proposition de valeur et, de fait, sont une importante source de différenciation qu’il convient d’identifier et de valoriser.

Mettre en mouvement la stratégie pour transformer des entreprises

Une bonne stratégie est une stratégie bien exécutée . Dans ce contexte, la co-construction apparaît comme l’un des ressorts de l’appropriation de la stratégie pour permettre son exécution rapide. Impliquer les collaborateurs dans l’élaboration de la stratégie permet, en effet, de fédérer et de souder un collectif qui se reconnaît dans les ambitions portées par l’entreprise. Chacun à son niveau contribue, dans son périmètre, aux orientations de l’entreprise jusqu’à les traduire en action. La transformation devient l’affaire de tous et commence dès le premier jour de la co-construction.

La vision se décline, du point de vue opérationnel, par une trajectoire. Celle-ci jalonne dans le temps l’ensemble des actions découlant de la vision. Il importe d’ordonnancer ces actions et d’en identifier les modalités afin d’en tirer un impact maximal pour un effort minimum.

L’action doit être au cœur d’une stratégie bien conçue. Il ne s’agit pas de conceptualiser les ressorts de la transformation, mais de les traduire en leviers actionnables pour évoluer. Ainsi, Management et collaborateurs doivent stimuler les énergies au sein de l’entreprise et dans son écosystème, en lançant des actions et en les portant pour générer des impulsions. Chacun est responsable des conditions du passage à l’action. En partageant avec tous ses propres convictions, les initiatives sont stimulées. La dynamique de l’entreprise s’en trouve décuplée.

Le succès d’une stratégie mise en mouvement repose sur 4 fondamentaux :

  • Le degré de partage de la vision
  • La liberté perçue d’agir et sa traduction en moyens
  • Le niveau de responsabilisation et d’engagement de chacun
  • Le développement de la culture de la confiance et du droit à l’erreur

Les facteurs clés de succès dans l’animation d’un cadre stratégique

Bien conçue et bien exécutée, la réussite d’une stratégie repose sur plusieurs prérequis :

Instaurer un dialogue stratégique permanent au sein de l’entreprise au travers de cycles courts d’itération. Les plans stratégiques à trois ans ont fait long feu. Ces derniers sont souvent inadaptés au rythme de notre économie dont les cycles s’accélèrent de plus en plus. L’une des pistes est d’exploiter les ressorts de l’intelligence collective pour instaurer ce dialogue et encourager l’audace pour « se faire déborder » par l’énergie de l’entreprise.

Anticiper les ruptures de marché et notamment technologiques en s’appuyant sur les forces vives de l’entreprise La stratégie doit être fréquemment questionnée pour anticiper les évolutions du marché et assurer la compétitivité de l’entreprise. L’implication de l’ensemble des directions et notamment Techno / Digitale / SI à la réflexion stratégique et l’instauration de structures d’innovation, de veille et de benchmark destinés à capter les nouvelles tendances du marché, permettront de s’accommoder avec agilité aux changements de paradigmes économiques et ses conditions. Cela évitera d’accuser un retard par rapport à la concurrence. L’enjeu réside dans l’ouverture et dans l’implication de tous.

S’appuyer sur les Managers pour relayer la stratégie et permettre ce dialogue stratégique partagé pour en permettre l’exécution. L’exécution de la stratégie ne peut avoir lieu sans un engagement transversal de tous les collaborateurs de l’entreprise. En s’appropriant la vision stratégique, ils peuvent la transmettre. Chaque acteur doit être accompagné pour cela. Dans ce contexte, les Managers deviennent des leaders partageant une vision compréhensible. Garants de l’engagement, ils pourront mettre en place les conditions de la transformation. De véritables marges de manœuvre doivent leur être données. C’est une culture du lâcher-prise et de la délégation qui doit être promue au service de la responsabilisation et de la rapidité d’exécution. Les Managers deviennent les relais d’une vision stratégique éclairée qui fait sens pour l’ensemble des collaborateurs, dans leur action quotidienne.

Ouvrir l’entreprise sur l’extérieur pour capter les innovations, tirer parti de la porosité et de la convergence entre les secteurs pour insuffler une dimension complémentaire à la réflexion stratégique et aux modalités de son exécution

C’est bien une évolution culturelle qui doit avoir lieu. La culture d’entreprise est souvent comparée à un ADN. Elle évoque des valeurs intangibles. Cette dimension pérenne peut paraître en contradiction avec la situation actuelle caractérisée par la mise en mouvement, l’agilité, la redéfinition d’objectifs stratégiques nouveaux. C’est pourtant tout l’enjeu que de résoudre cette contradiction ! Il convient d’adhérer à la nécessaire transformation précisément car cette transformation est nécessaire à la conservation des fondamentaux de l’entreprise. Ce qui fait sens pour les collaborateurs doit être protégé dans un nouvel environnement numérique à fort potentiel disruptif. Sachant que la disruption peut surgir rapidement.

Tout l’enjeu est d’articuler le temps court et le temps long. Le temps court, c’est celui de la réaction rapide aux changements de l’écosystème. C’est la capacité, pour une organisation agile, à s’adapter. La construction de la stratégie doit pouvoir faire face à de brusques évolutions et donc, ne pas rester figée. Le temps long, c’est l’avenir, devenu largement imprédictible. De nouveaux acteurs sont soudain arrivés, de nouvelles technologies s’adoptent à une vitesse inédite, les comportements des clients changent.

Aussi, comme le disait Saint-Exupéry

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir mais de le rendre possible »

Auteur : Thomas Maître

Partner Stratégie et Transformation, Strat op