28 octobre 2019

7min

Finance de marché

«Money Honnie: et si la finance sauvait le monde?», tel est le titre de l’ouvrage par lequel Bertrand Badré, ancien Directeur Général de la Banque mondiale, nous interpelle, 10 ans après la crise des Subprimes et la faillite de Lehman Brothers.

Un premier constats’impose : si les flux de capitaux internationaux sont croissants entre les différentes classes d’actifs financiers (monnaie, actions, obligations…) ou entre les différents pays, la taille de la finance «complexe» (produits dérivés, structurés ou titrisés) a nettement diminué sous la double impulsion des régulateurs et des clients, qui demandent des produits plus simples, moins risqués et donc moins coûteux.

L’excellence « produit » des banques d’investissement françaises, qui attirait les diplômés des meilleures grandes écoles, rivalisant en termes d’innovation financière avec les experts de la City de Londres ou de New York, ne constitue plus un facteur différenciant pour éviter d’être désintermédié par de nouveaux acteurs.

L’écosystème des acteurs régulés de la Finance de marché se situe à un moment charnière. Dans un contexte de baisse des taux d’intérêt, les Corporate & Investment Banks (CIB), Asset Managers, Securities Services ou Brokers doivent trouver les moyens d’améliorer durablement leur rentabilité, déjà pénalisée par la dé-complexification des produits, tout en affrontant la concurrence du «shadow banking» qui joue un rôle croissant dans la globalisation financière sans être soumis à la pression des régulateurs.

Or les acteurs de la Finance de marché n’ont pas encore tiré pleinement profit de la digitalisation, ayant consacré depuis 2008 une part significative de leurs investissements humains et informatiques au renforcement des contrôles et à la mise en place d’un «mille-feuille» de reportings réglementaires.

Dans un environnement incertain, marqué par la montée des exigences sociétales et environnementales, le challenge à relever est donc triple: mettre à profit les innovations technologiques pour répondre aux enjeux court terme de rentabilité, tout en ré-engageant leurs salariés afin de réussir leur transformation digitale et refonder leur business model.

Capitaliser sur l’ensemble des possibilités offertes par les nouvelles technologies pour répondre aux enjeux court terme de rentabilité, sous contrainte réglementaire

Depuis 2008, les banques mondiales qualifiées de systémiques, car estimées par le régulateur et les pouvoirs publics comme étant «too big to fail», ont affronté un véritable tsunami réglementaire, une avalanche de réglementations successives, émanant des divers régulateurs, adressant tout ou partie de leur activité, dans une zone géographique ou plusieurs:

  • Succession des Bâle 1, 2, 3, bientôt 4;
  • Une typologie de produits, les dérivés de gré-à-gré (dérivés OTC), particulièrement sous les feux des projecteurs, depuis la législation américaine Dodd-Frank Act promulguée par la FED, jusqu’à la législation européenne EMIR édictée par la BCE;
  • Des directives européennes encore à venir sur les activités a priori moins risquées, comme SRD II pour la conservation des titres, MMSR pour le marché monétaire.

Dans ce contexte réglementaire contraignant, les conséquences de la re-standardisation d’une grande partie des produits financiers n’ont pas été complètement intégrées dans l’évolution des processus et Systèmes d’Information, dans les budgets d’investissement, dits CTB – Change The Bank, permettant de diminuer les coûts de fonctionnement RTB – Run The Bank.

S’agissant d’une industrie mettant en jeu des processus métiers complexes et très diversifiés, avec un poids important des systèmes d’information «legacy», héritage des «chaines de production» historiques, la digitalisation représente un challenge majeur qui impose:

  • Une réflexion de type holistique sur l’architecture cible, cassant les silos historiques pour identifier les synergies par grande fonction (exemple du Collateral Management), combinant briques progicielles, solutions des Fintechs et APIsation systématique;
  • Une démarche d’urbanisation par les Data, en concertation avec les acteurs de l’écosystème, notamment les diffuseurs de données Reuters, Bloomberg et SIX ;
  • Un choix d’investissement différencié en fonction de la criticité des produits/process, pour ne garder en développement «in house», sur-mesure, que les sujets sensibles;
  • L’identification de Use cases par type d’innovation technologique (Smart automation, Blockchain …), avec une analyse critique des bénéfices attendus.

Il est intéressant de noter que plus de 50% des Use Cases de la technologie Blockchain concernent le secteur financier:

  • Les plus nombreux sont ceux visant à dématérialiser complètement la relation contractuelle clients ou fournisseurs, donc orientés Front Office, avec une chaine d’intervenants, pour lesquels le concept de «Smart Contracts» est tout à fait adapté (exemple du Trade Finance, depuis l’émission du bon de commande par l’entreprise cliente, jusqu’à la mise en place du dossier d’affacturage, ou du Crédit Documentaire dans le cadre du financement des transactions internationales)
  • Les plus complexes ont pour objectif de mettre en place une Blockchain pour simplifier/désintermédier un écosystème entier en créant de nouvelles filières Font-to-Back (exemple de LiquidShare, visant à « Tokeniser » la circulation d’actifs dans les processus d’émission, conservation et règlement/livraison des instruments financiers).

Le facteur clef de succès de la digitalisation repose sur une approche de « bout-en-bout » (Front-to-Back-to-Finance & Risk & Compliance) en faisant appel à l’intelligence collective des différents «Stakeholders»de l’écosystème : les clients, les équipes opérationnelles et IT, les fonctions de contrôle internes et externes à la banque, les Fintechs et partenaires.

Ré-engager les salariés des sociétés formant l’écosystème de la Finance de marché

Eric Hazan, dans son ouvrage «L’invention de Paris», cite Henri Heine (1832) : «Je me courrouce toutes les fois que j’entre à la Bourse, ce bel édifice de marbre, bâti dans le style grec le plus noble et consacré à cet ignoble trafic des fonds publics (…). Du milieu des flots d’hommes s’élancent les grands banquiers, pareils à des requins, créatures monstrueuses qui s’entre-dévorent».

Mais le temps des «requins de la finance» ou «loups de Wall Street» n’est-il pas révolu, au profit de l’émergence de licornesfrançaises, servant une finance inventive et responsable ?

Car la France a plusieurs cartes à jouer dans la course à la mise en place de champions digitaux: un cadre réglementaire favorable et le soutien de l’AMF, un appui fort des pouvoirs publics, une créativité reconnue en termes de Fintechs.

Au-delà des mesures d’optimisation des coûts par les plans de réduction des effectifs, l’enjeu est de ré-engager les talents existants dans les banques et de recréer les conditions d’attractivité des jeunes talents, au sein d’un écosystème financier et innovant.

La «smart automation» devrait permettre d’automatiser l’ensemble des tâches de production qui avaient été offshorées en raison de leur faible valeur ajoutée, et de développer en «nearshore» des services à forte valeur ajoutée en interaction avec les clients.

De la même manière, les nouvelles technologies et méthodes agiles devraient permettre de relocaliser les équipes IT à proximité des métiers, au sein d’entités plus petites, avec le renforcement des expertises sur les nouvelles technologies (Data Scientists, Cyber-sécurité, Intelligence Artificielle …)et la conduite d’une transformation culturelle des DSI.

Les besoins des clients changent. Et ce sont les salariés des banques qui sont les plus qualifiés pour comprendre ces besoins, mobiliser leur expertise et leur imagination pour concevoir de nouvelles réponses, en association étroite avec les Fintechs les plus audacieuses.

Repenser le business model des banques d’investissement et acteurs régulés de la Finance

Le «grand chambardement dans la banque européenne», mentionné par La Tribune, n’a pas encore eu lieu, même si des choix drastiques – et divergents – ont déjà été opérés par un certain nombre d’acteurs, en termes de cession, clôture ou renforcement d’activités:

  • Fermeture de son activité de Trading et Vente d’Actions par Deutsche Bank, après l’échec de son rapprochement avec Commerzbank;
  • Confirmation par Barclays de l’axe stratégique «Equity» pour rester dans le Top 5 mondialement avec une présence à Londres, New York, Hong Kong et Singapour;
  • Reprise de l’activité Prime Brokerage (services aux Hedge funds: prêts de titres, mise en pension de titres, exécution des ordres, règlement – livraison, reporting …) de Deutsche Bank par la BNP, qui en revanche supprime des emplois dans ses activités de Securities Services et Gestion d’actifs.

Une voie encore peu explorée, pour diminuer les coûts sans augmenter les risques de non-conformité, est la création de plateformes intra-groupes ou inter-groupes, permettant d’adresser les activités sans création de valeur directe pour les clients (reportings réglementaires, contrôles KYC – Know Your Customer …).

Plus globalement, les banques doivent réinventer leur modèle, en «agissant chaque jour dans l’intérêt des clients et de la société», comme le formule le groupe Crédit Agricole, qu’il s’agisse d’améliorer l’expérience client (avec un design inspiré des «best practices» d’autres secteurs), de personnaliser les services ou d’orienter les financements vers l’économie durable.

Tout en restant fidèle à l’esprit de Patrick Arthus, qui préconise de «Discipliner la finance», le champ des innovations en Finance de marché est immense, constituant un axe stratégique pour la France comme pour l’Europe post-Brexit.

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