La série télévisée Mad Men fait plus que retracer l’évolution frénétique de la publicité dans le New York des années 1960. Les différentes agences qu’occupent le directeur artistique Don Draper et ses équipes au fil des saisons nous apprennent beaucoup de l’impact de l’organisation d’un espace de travail sur les relations interpersonnelles. Positionnement du département créatif au centre de l’agence, débat sur l’allocation d’un bureau indépendant à une femme ou encore mise au ban « spatiale » du directeur financier (parce que les finances brident la créativité), il apparaît clairement que l’espace est tout autant un outil (qui possède une valeur « fonctionnelle ») qu’une dimension socio-culturelle caractérisant des représentations et des pratiques (à la valeur « symbolique »)[1].
L’arrivée à un nouveau poste est scandée par la signature, physique et socio-culturelle, d’une série de contrats : le contrat juridique bien sûr, mais aussi un contrat psychologique constitué d’attentes et d’a priori, ou encore un contrat socio-spatial. Ce dernier considère l’espace de travail, au même titre que la rémunération, que les avantages ou que le management, comme un attribut du poste. La localisation du lieu de travail, celui de sa propre station de travail au sein de l’organisation, le confort, la typologie d’espace… toutes ces caractéristiques tangibles ont un impact direct sur la manière dont l’expérience du travail est perçue.
C’est pourquoi prendre la décision de réaménager un bureau peut être particulièrement épineuse[2] : elle sous-entend une refonte de l’espace symbolique de travail, sur lequel chaque changement peut avoir des ramifications complexes. Cette difficulté à appréhender la dimension symbolique de l’organisation de l’espace a tendance à l’écarter des projets de transformation des espaces, ou tout du moins à sous-évaluer son impact.
Or, à la différence de caractéristiques plus factuelles telles que les besoins fonctionnels (nombre de réunions, de visiteurs…) ou les éléments financiers, la dimension symbolique reste souvent implicite et non formalisée, faute d’un cadre analytique le permettant, et d’une démarche d’explicitation pour s’y livrer. Pour autant, elle reste bien présente dans toutes les têtes, imprègne les représentations et pratiques de chacun et pèse lourd (peut-être même le plus lourd) dans les décisions d’aménagement d’espace. Il y a ici un paradoxe !
À la lumière de l’analyse de nombreuses interventions d’accompagnement réalisées par Onepoint sur ces sujets (plus de 50 ces trois dernières années) et de littérature scientifique, nos ethnologues et experts des mutations du travail se sont fixé ici l’objectif de modéliser un cadre analytique permettant de caractériser la dimension symbolique de l’espace de travail dans une organisation. Grâce à lui, elle pourra (enfin) être formalisée, être discutée et intervenir ouvertement et consciemment dans la prise de décision.
Ce cadre analytique repose sur des « polarités » : ce sont des axes d’analyse sur lesquels le travail de l’ethnologue consistera à « positionner le curseur » en fonction de l’importance observée de tel ou tel axe dans la culture de l’entreprise analysée.
Nous les présentons succinctement dans le reste de cet article. Comment identifier les dimensions symboliques de l’organisation des espaces de travail ? Comment les traduire en caractéristiques tangibles, et comment les prendre en main si besoin ? Pas de recette miracle aujourd’hui, mais des éléments à considérer pour prendre de la hauteur sur votre propre expérience, ou si vous envisagez une transformation de vos espaces.
Polarité symbolique #1 : en haut / en bas
Depuis l’invention de l’ascenseur et son arrivée dans les bâtiments au XIXème siècle, notre perception des étages les plus prisés a bien évolué. Les appartements nobles étaient auparavant aux premiers étages, et plus l’on montait, plus la pénibilité et la difficulté d’accès des étages supérieurs les reléguait au personnel, jusqu’aux fameuses chambres de bonnes sous les toits parisiens.
Si aujourd’hui, les rez-de-chaussée restent comme autrefois dédiés à la réception, la possibilité de monter les étages sans effort a introduit le luxe de posséder une vue, et la désirabilité du dégagement et de la luminosité qu’elle apporte. Aujourd’hui encore, l’élévation spatiale a une incidence sur nos comportements.
La notion de verticalité et son lien au pouvoir est ancrée dans nos cultures comme dans notre langage : ainsi, on parle volontiers de classes « hautes » et « basses » de la société[3]. De même, dans l’imaginaire commun être en position de force est souvent lié aux expressions idiomatiques d’« avoir le dessus », ou « l’ascendant » sur une situation ou une personne.
Les incidences de cette perception sont multiples, y compris dans l’organisation spatiale de l’entreprise. Dans une organisation conventionnelle et ce depuis le premier immeuble de bureaux construit à Chicago en 1880, il est monnaie courante que les fonctions managériales, en particulier présidentielle, soient dans les étages les plus élevés. Est-ce pour profiter de la vue, ou y a-t-il un mécanisme psychique plus profond derrière cette décision communément acceptée ?
Une étude réalisée dans plus de 3 000 fonds d’investissements dans le monde a prouvé que l’étage auquel on se trouve pourrait influer directement sur notre propension à prendre des risques[4]. Dans l’étude, les investisseurs placés dans les étages les plus hauts avaient une plus grande propension à prendre des risques, et faisaient preuve d’un comportement plus audacieux que leurs homologues aux étages les plus bas. L’élévation est également assimilée à un plus fort sentiment de prise en main du pouvoir dans l’organisation (« sensitivity to power »). La même étude note toutefois que les prises de risques étaient atténuées chez ceux qui ne bénéficiaient pas de la vue que leur donnait leur élévation. Avoir une vue est agréable, certes, et elle pourrait tout de même avoir un réel impact sur la manière dont vos managers prennent des décisions.
Pour éviter les clivages et les mésententes, plusieurs techniques existent aujourd’hui : le shop floor management, utilisé surtout dans l’industrie, rapproche les équipes de production du top management par des points quotidiens. Les approches agiles du travail permettent également d’investir les collaborateurs de tous niveaux. En ce qui concerne l’organisation de l’espace, un point peut être fait sur l’homogénéité des étages : en rendant chaque étage d’un bâtiment aussi attrayant que les autres (par des éléments de décoration ou par des équipements), vous pouvez activement contribuer à une cohésion d’ensemble. Enfin, proposer des espaces dits neutres (salles de réunion, fablabs, espaces de détente) à différents étages harmonise l’organisation.
Qu’en est-il chez vous ? La Présidence est-elle installée au plus haut ou parmi les équipes ? Avez-vous pensé à la verticalité dans l’organisation de votre espace de travail ?
Polarité symbolique #2 : petit / grand
Quiconque a vécu dans un studio d’une dizaine de mètres carrés dans lequel on dort, mange, travaille et se lave tout à la fois sait que le luxe, c’est l’espace. Cette idée n’est pas nouvelle : l’architecture traditionnelle japonaise donne elle aussi sa place à l’espace non utilisé comme symbole d’opulence. Le 床の間 tokonoma est un espace dédié à l’appréciation d’œuvres d’art traditionnelles (ikebana, calligraphie…) ; un réel luxe dans un pays où les logements sont généralement petits.
Le prix élevé du mètre carré dans les grandes villes (son acquisition et l’imposition qui en découle, son entretien) fait de la possession d’une grande surface un marqueur socio-économique majeur. Ce qui est vrai en matière d’habitation l’est aussi en matière d’immobilier d’entreprise et d’organisation de l’espace de travail : l’attribution d’une ressource rare et précieuse (les surfaces) est un marqueur de l’importance relative, entre les différentes activités (à l’échelle organisationnelle) et entre les personnes (à l’échelle individuelle). Il est possible de voir une relation symbiotique entre volume d’espace et pouvoir[5]. En effet, le volume d’espace peut être vu comme la manifestation physique et concrète du pouvoir ; toutefois, c’est le pouvoir qui donne forme à l’espace. Ergo, la structure d’un espace représente la fonction d’une structure de pouvoir.
Illustration : Le plan de l’agence Sterling Cooper (Mad Men saisons 1 à 3). Les bureaux des directeurs sont situés à chaque coin de l’étage, donnant une impression d’équilibre. Au centre sont les bureaux des secrétaires, afin de mettre l’accent sur l’ordre et l’efficacité. ©Drawbotics
En termes pratiques, il convient de se demander comment la surface de l’espace de travail est répartie entre les différents espaces d’activité du bureau. L’exemple de Mad Men plus haut dans cet article est très parlant : de grands espaces sont alloués au service créatif dans l’agence fondée par Don Draper (à partir de la saison 4) pour asseoir son importance par rapport aux services financiers. Préférez-vous allouer de la place aux espaces de réunions internes, ou à l’accueil de visiteurs ? Les laboratoires de recherche devraient-ils être plus grands que les chaînes de production ? Quel volume allouer aux salles de pause ? Les décisions prises renseignent sur le poids organisationnel entre fonctions (commerce vs. opérations, recherche vs. production…) mais aussi sur certains traits culturels (place de l’informel, etc.).
La tendance générale de ces dernières années est à la diminution progressive des espaces individuels de travail. Les outils de bureautique prennent de moins en moins de place, et l’apparition de nouveaux modes de travail plus nomades sont autant de raisons l’entreprise pour réduire l’espace alloué à une station individuelle de travail. Toutefois, pour beaucoup de collaborateurs cette perte d’espace est liée à une perte de statut au sein de l’entreprise[6]. Il convient de garder cette idée de rétrogradation statutaire en tête, car elle peut être intrinsèquement liée à la performance de l’employé.
Dans certaines entreprises avec lesquelles nous avons travaillé en 2016, le nombre de fenêtres du bureau (et donc sa taille) était strictement défini (et croissant) en fonction de la position managériale. Dans ces environnements, il est possible de déterminer d’un regard le « pouvoir » hiérarchique d’une personne que l’on ne connaît pas, sur la seule base de la taille de son espace attribué. Cette congruence statutaire (soit la cohérence entre statut, pouvoir et espace), à l’échelle organisationnelle et individuelle, se traduit différemment d’une entreprise à l’autre : qu’en est-il chez vous ? Quelles sont les règles, officielles ou officieuses, qui régissent l’attribution de surfaces plus ou moins grandes ?
Polarité symbolique #3 : près / loin
Le terme de proximité possède, étonnamment, une définition assez imprécise. Selon les références classiques comme les dictionnaires Littré, Larousse ou Robert, elle recoupe le caractère de ce qui est proche, à une faible distance dans l’espace, rapproché dans le temps, ou encore proche en termes de parenté. Le dictionnaire en ligne du CNRTL (Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales) ajoute à ce dernier sens figuré celui de « rapprochement, d’affinité entre deux choses abstraites, deux entités », tout en conservant un certain flou.
Les travaux de Sailer et al. (2009)[7], précisent le concept en proposant deux types de relations interpersonnelles : spatiales et transpatiales. Les relations spatiales sont définies par la proximité (ou l’éloignement) géographique entre deux personnes : sommes-nous physiquement proches l’un de l’autre ? Les relations transpatiales sont définies par la proximité ou (l’éloignement) conceptuel entre deux personnes : avons-nous la même manière de penser ? Les deux ne sont pas forcément interdépendants : nous pouvons être matériellement proches de personnes avec qui nous sommes en désaccord, ou éloignés de personnes qui pensent comme nous. Jean Cocteau[8] en joue même adroitement : « Si nous pouvions mesurer la distance qui nous sépare de ceux que nous croyons le plus proches, nous aurions peur ».
Toutefois, certaines études montrent que le rapprochement géographique peut exercer une influence sur la transpatialité. Ainsi, en étudiant les comportements d’universitaires du MIT entre 2005 et 2015, des chercheurs ont établi que la collaboration entre les équipes, en particulier la collaboration interdisciplinaire était favorisée par la proximité géographique[9]. Plus les chercheurs passaient de temps ensemble, plus ils avaient tendance à publier ensemble, au-delà même des frontières de leurs spécialités. En étudiant plus de 40 300 publications et 2 350 brevets, l’étude note que deux personnes travaillant proche l’une de l’autre sont presque trois fois plus prône à travailler ensemble que si elles étaient éloignées, quand bien même leurs domaines de recherche se recouperaient. Sur le plan fonctionnel, la spatialité compte ! Elle joue sur trois pans du concept de distance sociale telle que définie par l’échelle d’Emory Bogardus[10] : la distance sociale affective (la sympathie entre les membres d’un groupe), la distance normative (qui est « hors » du groupe, qui est « dedans »), et la distance interactive (la fréquence et l’intensité des interactions dans le groupe).
Ce jeu sur la proximité spatiale est pris en compte et même stimulé par les architectes, par exemple en positionnant les espaces générant du flux (salles de réunion, machine à café ou fontaine à eau, restaurant… et même les sanitaires !) à des endroits « stratégiques ». Influer sur l’ouverture de l’espace est un autre moyen de simuler la proximité, ou l’éloignement. Il est possible de compartimenter la visibilité d’un espace de travail grâce à des cloisons (plus ou moins transparentes, plus ou moins hautes), ou de créer des espaces plus ou moins accessibles (avec ou sans porte, avec ou sans accès sécurisé). En influant sur la visibilité et l’accessibilité, il est possible de redéfinir les flux et les interactions des collaborateurs, et ainsi promouvoir certaines tendances de comportement : travail individuel ou collaboratif, communication formelle ou informelle, accès ou non à certains équipements…
Illustration : Carte de densité de fréquentations d’un espace de travail. Notons que certains espaces (cuisine, certains bureaux) attirent bien plus de traffic que d’autres. Copyright Noorjax Consulting, People Flow in an Office, Octobre 2018
Une autre dimension de distance sociale qu’il convient de mentionner ici, et qui a un impact dans une organisation, est celle du statut social. Dans un groupe donné, la dimension socio-statutaire crée des groupes de facto. Chaque groupe statutaire possède ses codes, ses attentes, son référentiel commun, ses rites… et crée de la proximité ; c’est même pour certains sociologues le fondement même de nos relations interpersonnelles[11]. Dans le microcosme de l’entreprise, ces différences hiérarchiques existent aussi. Les prérogatives de la présidence, des managers et des collaborateurs ne sont pas les mêmes, et la congruence des perceptions crée des groupes. La sociologie nous dit que ces « entre-soi » sont plutôt bénéfiques[12], et que ce sont même les interactions entre ces groupes qui peuvent perturber l’ordre social, puisqu’elles mettent en exergue les différences entre les strates. Toutefois, les nouvelles organisations du travail (NWoW, pour « New Ways of Working ») cherchent à déconstruire la stratification verticale de la hiérarchie, et veulent mettre l’accent sur les facteurs de proximité au-delà du statut ; ce sont les modèles d’entreprises horizontales, libérées, holarctiques, le shop floor management tel que vu plus haut, etc.
Polarité symbolique #4 : fixe / adaptable
La notion d’espace de travail modulaire n’est pas nouvelle. Elle est même à l’origine de ce qui deviendra, ironiquement, son antithèse : le bureau à cloison, ou « cubicle » en anglais. Apparue au milieu des années 1960, l’invention de Robert Propst était censée proposer un bureau adaptable aux besoins changeants du travailleur. Toutefois, la modularité du cubicle n’a jamais vraiment été exploitée, et même distordue en allées déshumanisantes de bureaux que nous connaissons tous. D’un point de vue symbolique, l’organisation des espaces de travail peut aussi être analysée au titre de son degré de permanence — ce qui est fixe, matériellement inamovible —, et de son degré d’impermanence — ce qui adaptable, aménageable, modulable. On peut dès lors segmenter symboliquement les espaces de travail en deux catégories auxquelles des significations socio-culturelles différenciées — des représentations socio-symboliques — peuvent être associées :
- Les espaces de continuité, par exemple le bureau d’untel, la salle de réunion du conseil d’administration, la cuisine, l’espace café, l’œuvre d’art peinte à même les murs, etc.
- Les espaces de discontinuité, par exemple les lieux modulaires, les tables de travail ajustables (hauteur, largueur, longueur) et déplaçables, la télévision accrochée à un mur et dont les images projetées sont changeantes, etc.
En fonction de son contexte et de sa culture, chaque entreprise valorise différemment les espaces de continuité et de discontinuité, leur accorde plus ou moins de grandeur, plus ou moins de noblesse. On peut concevoir, en lien avec d’autres polarités abordées plus loin dans le propos (cf. infra), que ce qui est de l’ordre de la continuité, du fixe, est plus susceptible d’être l’objet de « marquage social », et que ce « marquage social » repose sur des conditions d’existence dont le point de départ est leur caractère d’indispensable[13]. Or, ce qui est indispensable, ce qui a été fixé, ce qui est permanent peut être socialement plus grand que ce qui est changeant car à ce qui change la valeur de capital symbolique est plus instable qu’à ce qui ne change pas, qu’à ce qui fixe les repères symboliques réguliers des espaces de travail continus et fixes au gré desquels chacun se meut.
De plus, ce qui change, ce qui est discontinu, est moins susceptible d’appropriations et d’attributions individuelles ou collectives, et donc moins susceptible d’être l’objet d’une forme de propriété sociale ou de privatisation sociale par un individu ou un groupe. Autrement dit, les espaces de continuité (i.e. les espaces fixes), parce qu’ils définissent un dedans et un dehors physiquement marqué dans l’espace, sont plus susceptibles aux phénomènes d’inclusion et d’exclusion sociale en contexte de travail, et octroient de ce fait un tel « pouvoir » à ceux qui en acquiert ou peuvent en acquérir la propriété sociale.
Pour aller plus loin, on pourrait s’interroger sur les raisons et les justifications de la grandeur de la propriété sociale et de la propriété tout court dans les contextes des organisations et en particulier des espaces de travail, et cela nous mènerait à questionner les dominantes du régime idéologique sociétal dans lesquelles s’inscrivent les entreprises, ce qui serait aller trop loin, et n’est pas ici notre sujet à proprement parler.
Et chez vous, dans vos lieux de travail, quelle est la place occupée par les espaces de continuité, les espaces de permanence vs les espaces de discontinuité, d’impermanence ? Qu’est-ce que cela dit de votre culture d’entreprise ?
Polarité symbolique #5 : espace attribué / espace partagé
La personnalisation d’un espace, entendue comme son adaptation aux besoins et aux goûts individuels, nécessite une attribution. Toutefois, les récentes mutations des espaces de travail abondent dans le sens inverse : la notion de partage a redéfini les bureaux d’aujourd’hui.
La mise en commun des espaces de travail se met en place dans un contexte de diminution de la présence des collaborateurs au bureau, avec la démocratisation (à marche forcée lors de la crise du Covid) du télétravail[14]. Les entreprises tendent à réduire leur empreinte immobilière, pour ne pas disposer d’espaces inoccupés. Le partage des bureaux repose sur un principe simple : dans un souci d’agilité et de flexibilité l’entreprise met à disposition des espaces collectifs plutôt qu’individuels. Toutefois, parce que chaque organisation est différente, les modalités de flexibilité changent d’une entreprise à l’autre. Aussi, avant de se lancer dans la mise en œuvre, le partage des postes nécessite un profond questionnement préalable sur l’utilisation et l’allocation des espaces. Quelle est l’« intensité » laissée au partage : faut-il mettre tous les lieux en commun, ou seulement une partie ? Quel usage pour les surfaces « économisées » : sont-elles réallouées à d’autres usages, ou s’en débarrasse-t-on dans une volonté de réduction de l’empreinte immobilière ?[15]
Bureaux partagés ne signifie pas open space, qui lui rassemble plusieurs collaborateurs dans un espace partagé, mais potentiellement avec un bureau attribué à chacun.
Partager davantage présente plusieurs avantages, encourageant l’agilité et la flexibilité, et faisant se rencontrer des collaborateurs qui n’auraient pas interagi dans une configuration différente. C’est également l’occasion pour tous de reconsidérer complètement son environnement : au lieu d’être délimité à ma station individuelle et permanente de travail, ma place dans l’entreprise est… partout. Néanmoins, le partage présente également certains inconvénients, comme la difficulté à trouver un bureau certains jours, ou chez certains collaborateurs la sensation de ne pas être désiré au bureau.
Ici encore, c’est l’idée de territorialité qui sous-tend ces appréhensions. En effet, « si la territorialité animale est ancrée dans les besoins physiologiques liés à la survie, la territorialité humaine tend davantage vers des besoins plus hauts placés comme, disons, le statut, la reconnaissance, et l’accomplissement de soi. »[16] Avec la performance et le contrôle, la territorialité forme d’un des fondements de la psychologie au travail – elle est à la fois cause et conséquence du contrat socio-spatial. L’espace de travail individuel, le bureau, peut être considéré comme un territoire primaire, puisque l’on y passe beaucoup de temps. Or le territoire primaire est celui dans lequel nous nous attendons à pouvoir nous exprimer le plus[17], d’où notre envie, voire notre besoin, de personnalisation (cf. infra). La nouvelle porosité entre espace privé et espace professionnel, la diminution de l’espace physique au profit de l’espace virtuel, et la démocratisation du partage des espaces de travail remet en cause l’image conventionnelle de territoire, et peut être déstabilisante.
L’accompagnement de ce changement est primordial. Il faut prendre ce temps pour expliquer, écouter, partager des conseils et encourager le dialogue, par exemple autour de la définition de règles de gestion communes (évitant ainsi le « premier arrivé, premier servi ») ou la personnalisation collective des territoires d’équipe. Afin de pallier la difficulté émergente à trouver une place disponible au bureau, de nouvelles solutions se mettent en place, permettant au collaborateur de réserver une place en amont, via application mobile par exemple (parfois appelé « hoteling », ou « hot-desking »). Le collaborateur peut donc s’attribuer lui-même son espace, et même choisir les personnes avec qui passer sa journée, ce qui peut être crucial lors de projets collaboratifs. Ce sont ces leviers psychologiques qui font de la réservation une tendance croissante au sein des organisations qui souhaitent s’adapter aux nouvelles habitudes de travail : la sensation de prise de contrôle sur sa journée, sur son entourage dissipe l’impression d’anonymisation excessive qui peut découler du partage des postes, voire du travail hybride : c’est le retour à une certaine territorialité.
Ces règles s’appliquent plus rarement aux plus hauts postes de management, qui jouit encore aujourd’hui de bureaux attribués. L’espace permanent devient ainsi un marqueur de pouvoir : j’ai un bureau, donc je suis. Dans un contexte de flexibilité, la psychologie de la propriété « cet endroit est à moi » rejoint celle de l’appartenance « je fais partie de cette organisation »
Polarité symbolique #6 : personnalisation d’expression ou de production : individuelle ou collective ?
Deux types de personnalisation de l’espace de travail sont possibles : la personnalisation d’expression (chacun est invité à conformer l’espace à l’identité qu’il cherche à projeter) et la personnalisation de production (chacun peut adapter l’espace à ses besoins pour travailler de manière efficace). Ces deux types de personnalisation représentent des défis comparables pour les entreprises, chaque individu ayant certes une identité différente, mais aussi des besoins particuliers.
Elles peuvent toutes deux être envisagées à la maille individuelle comme à l’échelle collective. Il convient alors d’être vigilant quant au message qui sera envoyé.
Au niveau individuel, même sans espace attribué, il est possible de laisser chacun libre d’apporter les petits éléments qui vont lui permettre, pour la journée, d’exprimer une identité particulière. Cela peut être une photo, un mug, ou tout autre objet que le collaborateur sera libre de placer dans son espace. Si l’espace de travail est attribué, cette personnalisation d’expression peut logiquement aller beaucoup plus loin, avec un choix de décoration, voire de mobilier. La personnalisation devient le marqueur de la territorialité, laquelle se réclame par une « décoration, modification ou un réarrangement délibéré d’un environnement »[20]. Une manière non seulement d’exprimer son individualité, mais aussi de signaler les frontières de son territoire, si éphémère soit-il[21]. L’organisation a également la possibilité de ne laisser aucune marge à la personnalisation d’expression, que l’espace soit attribué ou pas. Le message envoyé par l’entreprise est alors celui d’une prédominance de l’organisation sur l’individu, pour le meilleur – chacun laisse ses différences à l’entrée et s’intègre au groupe, mais aussi pour le moins bon – chacun est renvoyé à un statut de simple agent productif. Ce peut également être un moyen de conserver une harmonie générale entre les espaces de travail.
Illustration : Le bureau de Lucas Mundt, qui avait fait sensation sur Internet. Son entreprise lui avait proposé de le laisser personnaliser son bureau, il l’avait transformé en cabine dans les bois. Ambiance garantie !
La personnalisation de production peut elle aussi être envisagée à la maille individuelle, quel que soit le niveau d’attribution de l’espace. Sans attribution, les partisans des post-it sur les écrans peuvent toujours les utiliser à la journée sur l’espace qu’ils occupent, charge à eux de ne pas les y laisser à la fin de la journée. Il sera en revanche plus difficile au collaborateur d’exiger un deuxième écran si l’espace qu’il a réservé n’en comprend pas. À l’inverse, même avec un niveau d’attribution individuelle fort, l’entreprise pourra refuser d’installer des nouvelles prises de courant, de l’éclairage ou des écrans supplémentaires, ce même s’ils correspondent aux besoins de l’occupant de l’espace. Le degré de personnalisation de production est davantage lié aux moyens que l’entreprise met à disposition de ses collaborateurs plutôt qu’au niveau d’attribution.
Il est intéressant de noter que dans la littérature scientifique sur les liens entre comportements et organisations des espaces de travail, l’accent est mis sur les bureaux individuels, plutôt que sur l’organisation générale d’un étage, ou d’un espace[22]. Toutefois, au-delà des individus, la personnalisation peut bel et bien s’opérer aussi à l’échelle collective. C’est même le cas le plus fréquent, dans la mesure où la plupart des entreprises optent pour une attribution par équipe des espaces plutôt que pour une allocation individuelle.
La personnalisation d’expression des équipes cherche à traduire le métier de celle-ci, ses missions, ses spécificités. Des photos d’événements collectifs peuvent habiller les murs, des produits peuvent être mis en évidence sur des étagères (ce qui n’est sans poser des problèmes dans les groupes de luxe par exemple, qui redoutent les vols). L’implication des occupants dans certains choix (tonalités chromatiques, éléments de mobilier…) est aussi possible pour renforcer l’appropriation par une personnalisation d’expression au sein d’une équipe, ce qui aide à renforcer l’esprit de corps au sein de l’équipe, mais aussi et surtout contribue à son inclusion à l’organisation.
La personnalisation de production présente, elle, davantage de difficultés lorsqu’elle est appréhendée à l’échelle de l’équipe[23]. Certains éléments communs peuvent être mis à la disposition de tous ; libre alors à chacun de s’en servir ou pas (prises de courant, écrans, etc.). D’autres attributs de l’espace de travail peuvent devenir source de débat : ainsi, les besoins en éclairage peuvent différer d’un collaborateur à l’autre. Entre convictions écologiques et impact de la luminosité sur la performance[24], le sujet peut diviser, en particulier si la source de lumière est commune.
Quelle latitude laissez-vous à vos collaborateurs, ou à vos équipes, pour personnaliser leurs espaces ? Avez-vous remarqué des changements de comportements à la suite de ces personnalisations, qu’elles soient d’expression ou de production ?
Géographies symboliques de l’espace de travail : une écologie du rapport à soi et aux autres
L’un des apports de cet article sur lequel nous souhaitons insister, est que l’espace de travail est… un espace, aux caractéristiques physiques et fonctionnelles systématiquement liées à des dimensions socio-culturelles symboliques. Nous attachons une importance à l’étage auquel se trouve notre station de travail (si nous en disposons d’une), à sa taille, à sa modularité, parce que les caractéristiques de cet espace reflètent qui nous sommes : comment nous nous définissons à nous-même, et comment nous apparaissons au monde, individuellement et collectivement. Tant de temps éveillé est passé au travail qu’il semble inéluctable de tisser des liens affectifs et socio-culturels avec l’endroit où l’objet « travail » se produit.
Tout comme un espace géographique, l’espace de travail se délimite par des frontières, liées au besoin de marquer le territoire que l’on s’approprie. Depuis son étymologie, la notion de frontière est liée aux manœuvres militaires : à l’origine, le mot signifie « faire front », ou « face à face ». Les études comportementales sur les animaux montrent que c’est l’invasion du territoire qui crée la territorialité : c’est face à l’adversité que nous construisons nos frontières. En géopolitique comme au travail (dans une moindre mesure tout de même), l’élaboration d’une frontière est toujours artificielle[25], ce qui la charge d’un affect : on construit sciemment une limite, c’est pourquoi on souhaite la garder. C’est pourquoi une frontière peut devenir un casus belli. C’est le cas aussi en entreprise, lorsque les collaborateurs ont l’impression que l’on piétine leurs frontières : l’entreprise américaine Du Pont a fait face à une « quasi révolte »[26] lorsqu’elle a voulu modifier les dimensions des bureaux à parois. Les collaborateurs sont devenus obnubilés par les mensurations des nouveaux bureaux, les mesurant au centimètre.
Les frontières de l’espace de travail peuvent être aussi fermées que celles de Pyongyang, ou aussi poreuses qu’au sein de l’espace Schengen. De la conception de ces délimitations découle de nombreuses organisations possibles. Les visiteurs et/ou invités sont-ils reçus dans les salles de réunion à côté de l’entrée de l’entreprise, ou doivent-ils traverser les bureaux pour y accéder ? Les cloisons sont-elles opaques ou transparentes ? Arrivent-elles à mi-hauteur ou jusqu’au plafond ? Avez-vous des portes ? La partition de l’espace est un reflet des jeux de pouvoir qui peuvent avoir lieu en entreprise[27], et sont un reflet de la part que la culture apporte à la confidentialité.
La gestion de ce que l’on considère comme étant « dedans » ou « dehors » fait partie intégrante de la définition de l’espace de travail à toute les échelles : depuis la station individuelle jusqu’à l’organisation elle-même. C’est grâce à cette dichotomie que les collaborateurs définissent, seuls ou en équipes, ce qui est commun et ce qui est à l’écart.
Les dimensions symboliques de l’espace de travail, représentées ici dans de grandes dichotomies, jouent un rôle clé dans les perceptions et la prise de décision lorsqu’il s’agit de les faire évoluer. Parce qu’elles sont difficiles à formaliser et à manipuler, nous constatons que leurs rôles s’exercent le plus souvent de façon implicite et inconsciente dans les projets que nous accompagnons. Cet article vise à constituer un cadre analytique permettant de formaliser (et donc d’expliciter et soumettre aux débats) l’impact psycho-social de l’espace de travail. En donnant corps à l’intangible, cette analyse se veut une corollaire de celles déjà menées (fonctionnelle, financière, environnementale…), qui permettrait de mieux décider et mieux accompagner un projet de transformation d’espaces.
Article écrit en collaboration par Flavien Puel, Consultant in New Ways of Working – People Experience chez Onepoint, Alexandre Kelagopian, Leader People Experience chez onepoint, , François-Xavier Motte , Leader People Experience chez onepoint et Hugo Deschamps, Ethnologue – Expert Change & People Experience;
Références bibliographiques :
[1] Ce sont là-même les deux définitions du terme de spatialité : ce mot décrit « tout ce qui s’organise dans l’espace, la manière dont le corps vit et perçoit l’espace », mais accepte également une définition plus psychologique : d’« espace vécu », ou du « fondement de toute relation significative entre un sujet et son environnement » (Thinès, G., Lempereur, A. (dir). Dictionnaire Général des Sciences Humaines. Éd. universitaires, 1975, Paris).
[2] Vischer, Jacqueline. Space Meets Status – Designing workplace performance. Routledge, 2005, London.
[3] Gagnon, Stephanie A et al. “High and Mighty: Implicit Associations between Space and Social Status.” Frontiers in psychology vol. 2 259. 10 Oct. 2011, doi:10.3389/fpsyg.2011.00259
[4] Esteky, Sina, et al. “The influence of physical elevation in buildings on risk preferences: Evidence from a pilot and four field studies.” Journal of Consumer Psychology, vol. 28, no. 3, 2018, pp. 487–494, https://doi.org/10.1002/jcpy.1024.
[5] Malpas, Jeff. “Spatialising Design: architecture in the age of technological capitalism – power, verticality, and the street”, Présenté à la conférence du Second International Symposium, On Power in Architecture: The Phenomenological Perspective, Museum of Architecture and Design, 13 September 2018, Ljubljana, Slovénie.
[6] Duffy, Francis. “New Ways of Working: A Vision of the Future” in Clements-Croome, Derek (ed.). Creating the Productive Workplace, 2000, E & FN Spon, Londres, Grande-Bretagne.
[7] Sailer, Kerstin, and Penn, Alan. “Spatiality and Transpatiality in Workplace Environments”, Part of the 7th International Space Syntax Symposium, School of Architecture and the Built Environment, The Royal Institute of Technology (KTH), 8-11 June 2009, Stockholm, Suède.
[8] Cocteau Jean, 1989, La difficulté d’être, Éditions du Rocher, Paris, France. Première édition, 1946.
[9] Salazar Miranda, Arianna, and Matthew Claudel. “Spatial proximity matters: A study on collaboration.” PloS one vol. 16,12 e0259965. 1 December 2021, doi:10.1371/journal.pone.0259965
[10] Bogardus, E. S. (1947). « Measurement of Personal-Group Relations ». Sociometry. 10 (4): 306–311. doi:10.2307/2785570
[11] « Again and again, research findings show that relative socio-economic rank is highly associated with nearly every kind of behavior. » Louis Kriesberg, The Relationship Between Socio-Economic Rank and Behavior, Social Problems, Volume 10, Issue 4, Spring 1963, pp. 334–353, https://doi.org/10.2307/799205
[12] Zetterberg, Hans L. (1966). On Theory and Verification in Sociology. Science and Society, n° 30, vol. 1, pp. 114-117.
[13] « Ce qui compte dans un environnement de travail, c’est à quel point il est familier, pour pouvoir construire son identité. Quand bien même l’environnement de travail serait délétère, c’est sa continuité qui aide à ancrer l’identité propre et le rapport aux autres : je connais mon travail et mon environnement, donc je peux me repérer dans la société par rapport aux autres. Un environnement de travail trop instable (où je ne peux pas m’identifier, par exemple) peut venir à l’encontre de cette construction identitaire. » Fischer, Gustave-Nicolas, et al. (2004) “Effects of the Self Schema on Perception of Space at Work”, Journal of Environmental Psychology 24(1), 131–140.
[14] L’impératif de flexibilité se fait ressentir à tous les niveaux. Aujourd’hui, 90 % des DRH reconnaissent que les candidats de la période post covid expriment des attentes différentes (ANDRH, BCG. Le futur du travail vu par les DRH 2ème édition, 11 mars 2022.).
[15] La plupart des plans de réorganisation des espaces de travail résultent de fait du cumul d’un florilège de réattribution des espaces. Ainsi, un groupe du secteur de l’énergie a transformé ses espaces pour augmenter sa capacité d’accueil tout en conservant son empreinte immobilière, et en prenant en compte les nouvelles habitudes de ses collaborateurs. Le plan de réorganisation comprenait la conversion d’espaces de réunion en bureaux, la réduction des surfaces de certains bureaux, la création d’une zone de « hoteling » (cf. infra), etc. Ces initiatives ont permis à l’entreprise d’augmenter de près de 60 % sa capacité d’accueil, et selon une enquête interne, d’améliorer la satisfaction au travail (Das Ahikari, Sourav, et al. « Six emerging trends in facilities management sourcing », McKinsey & Company, Octobre 2019, Six-emerging-trends-in-facilities-management-sourcing.pdf (mckinsey.com))
[16] Gold, John R. (1982) “Territoriality and human spatial behavior”, Progress in Human Geography, vol 6, pp. 44–67.
[17] Altman, Irwin. (1975) The Environment and Social Behavior: Privacy, Personal Space, Territory and Crowding, Brooks-Cole, Monterey, CA, États-Unis.
[18] Vischer, Jacqueline. (2005) Space Meets Status – Designing workplace performance, Routledge, London, Grande-Bretagne.
[19] Génie des Lieux, “Flex office et personnalisation : quels enjeux ? », 2 janvier 2020, Flex office et personnalisation : quels enjeux ? (geniedeslieux.com)
[20] Sommer, Robert. (1974) Tight Spaces: Hard Architecture and How to Humanize It, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
[21] Altman, Irwin. (1968) “Territorial Behavior in Humans: an Analysis of the Concept”. Présenté au Conference on explorations of spatial/behavioral relationships as related to older people, Ann Arbor, MI: Institute of Gerontology, University of Michigan, États-Unis.
[22] Hua, Ying, et al. (2010) “Workplace collaborative space layout typology and occupant perception of collaboration environment”, Environment and Planning B: Planning and Design, vol. 37, pp. 429-448
[23] C’était le pari fou lancé par Ricardo Semler, de l’entreprise Semco au Brésil. Il autorisa ses employés à casser les murs de l’entreprise, à repeindre ceux restants, et à complètement réorganiser l’espace. Le but était de développement l’empowerment au sein de ses équipes, et ainsi de les rendre plus productives. Semler, Ricardo. (1993) Maverick, The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace, Warner Books, New York, États-Unis.
[24] Un bon éclairage peut aider le cerveau à régler les cycles circadiens, et améliorer la qualité du sommeil. Or le sommeil (et son manque) a de réels impacts sur la productivité, qui peuvent même être quantifiés (2,4 % de productivité en moins si la nuit de sommeil était de moins de 6h). Hafner, Marco., et al. (2017), « Why Sleep Matters—The Economic Costs of Insufficient Sleep – A Cross-Country Comparative Analysis », Rand Health Quarterly, 6(4):11.
L’exposition à la lumière a des conséquences directes sur nos capacités cognitives. Une expérimentation sur des souris prouve qu’une absence de lumière a des répercussions sur l’hippocampe, et par là-même notre capacité de mémorisation à long-terme. Soler, Joel E., et al. (2019), « Daytime Light Intensity Modulates Spatial Learning and Hippocampal Plasticity in Female Nile Grass Rats (Arvicanthis niloticus)« , Neuroscience, N°404, pp. 175-183.
[25] « […] chaque frontière est le fruit d’une construction mentale, politique, historique, économique, liée à la représentation spatiale d’un territoire. De ce fait, sans être nécessairement arbitraire, toute frontière est artificielle, qu’elle s’appuie ou non sur des tracés de phénomènes naturels. » (Emphase de l’auteur) Allemang, Cédrick (2001), Petites leçons de géographie, PUF, Paris, France.
[26] Milford, Maureen. (1997) ‘Du Pont Shuts the Door on Private Offices’, New York Times Real Estate Section, 23 février, p. 38.
[27] Malpas, Jeff. “Spatialising Design: architecture in the age of technological capitalism – power, verticality, and the street”, Présenté à la conférence du Second International Symposium, On Power in Architecture: The Phenomenological Perspective, Museum of Architecture and Design, 13 September 2018, Ljubljana, Slovénie.
