La culture, enjeu des transformations
« Transformation », aucune grande organisation n’a échappé à ce type de projet stratégique ces 15 dernières années. Les tendances se succèdent : Lean, Agile et maintenant Produit. Impulsées par le top management, elles portent des intentions louables : gains d’efficience, rationalisation, accélération du time to market, adoption de méthodes nouvelles et au-delà de tout elles prônent un changement culturel ! Sauf qu’une culture ça ne se décrète pas, c’est « la répétition de pratiques et de comportements qui définissent la culture de l’organisation » (cf. Product Institute).
Il appartient donc aux opérationnels, c’est-à-dire aux équipes produit et à leurs managers, de mettre en mouvement l’organisation pour qu’elle adopte de nouvelles pratiques qui feront leur identité culturelle de demain.
Les véritables bâtisseurs : Les équipes produits et leurs managers
Les « opérationnels » sont donc au cœur des transformations, leur rôle est de donner corps à la stratégie définie. Au travers de l’adoption de nouvelles pratiques qu’ils définissent, diffusent, ajustent, … ils ont la capacité d’apporter les preuves que la transformation apporte de la valeur. Elles donneront ainsi au top management la capacité d’accélérer, freiner, pivoter, … en somme de jouer leur rôle de pilote de la transformation.
Les managers, en particulier, peuvent incarner ce changement notamment au travers d’un certain leadership, qui permettra de donner une impulsion nouvelle à leur équipe. A la fois par leur exemplarité et leur façon de piloter leurs équipes, de leur fixer des objectifs, de leur donner les moyens d’accélérer, de les faire grandir …
Ont-ils les bons moyens pour réussir ?
De quels moyens disposent ces équipes pour réussir dans leur mission ? La réponse est souvent la même : le coaching. Celui-ci est certes une des composantes pour accompagner les opérationnels mais nous constatons un manque de points de repères et d’une compréhension globale pour pouvoir concrètement se lancer et progresser dans cette transformation Produit.
Notre ambition était donc de proposer un « navigateur », destiné aux opérationnels pour prendre en main leur transformation.
Les challenges à relever par les équipes produit pour amorcer une transformation Produit
Nous l’avons décrit, il appartient aux équipes produit de démontrer l’impact d’une transformation et d’impulser un changement culturel. Quels sont donc les challenges rencontrés par ces équipes pionnières des transformations ?
1er challenge : Créer un langage commun
Au sein de Direction Digitale, Direction du Design, DSI, ex-AMOA, …, nous faisons systématiquement le même constat : aucune grande organisation ne possède la même compréhension du Product Management. L’exemple le plus marquant est l’utilisation d’une multitude de concepts nouveaux : PO, PM, OKRs, SAFe, discovery, priorisation par la valeur, …, sans définition commune et de lien entre eux, ce qui créé une grande confusion. Ce phénomène favorise la création de fossés entre les directions, les personnes et limite très fortement les relations de partenaire prônées dans une organisation Produit.
2ème challenge : Renforcer la confiance et la collaboration entre les équipes
En grand groupe, nous observons également une culture historique du travail qui a poussé chacun à l’hyperspécialisation dans son rôle, où la production de « livrables » toujours plus volumineux et complexes est valorisée.
En effet, la plupart des grandes organisations sont structurées en entités spécialisées dans leur domaine : une direction marketing, une DSI, une direction financière, une direction achats, …, chacune regroupant des experts de sa fonction. Ce type d’organisation encourage chaque collaborateur à réaliser les tâches dont il a la responsabilité, transmettre l’action à un autre service tout en se protégeant en créant un excès d’informations afin de démontrer sa valeur personnelle. Tout ce phénomène se fait naturellement au détriment de la simplicité et ainsi de la collaboration. Et dans les cas extrêmes, on peut même constater des relations de type « client-fournisseur » entre les équipes d’une même organisation. Chacun est focalisé à l’extrême sur la réalisation des travaux dont son équipe à la charge même si cela peut mettre en difficulté une autre équipe concernée par ces réalisations.
Dans ces situations, on constate que chaque équipe se replie sur elle-même et c’est toute l’organisation qui perd en efficience et en ambiance de travail.
3ème challenge : Remettre l’impact business au cœur des décisions d’arbitrage
Une des conséquences du challenge précédent est une difficulté marquée, pour l’ensemble des équipes, à prendre du recul. Dans ce type d’organisation il est fréquent de rencontrer des équipes en perte de sens et en incapacité d’apprécier l’impact de leur travail.
Un exemple concret est celui des DSI. Dans la plupart d’entre elles, les objectifs et la performance sont uniquement orientés sur la capacité à assurer le fonctionnement stable et continu de solutions technologiques tout en livrant régulièrement des fonctionnalités de qualité. Elles interviennent ainsi comme des « features factories » tombées dans le « build trap », concept évocateur de Melissa Perri. Elles tombent ainsi dans une course en avant à la production de fonctionnalités, sans mise en perspective de leur impact.
Notre intention, construire un cadre de travail commun
Nous avons cherché à construire un navigateur visuel et adapté à différents niveaux de maturité d’organisation Produit.
Ce cadre de travail permet à chacun de comprendre les activités de bout en bout d’un produit digital : depuis la stratégie d’entreprise jusqu’au pilotage de son impact en production, en passant par la discovery et son développement.
Voici 3 grands principes qui nous ont guidés dans la construction de cet outil :
1. Visuel :
Nous connaissons les immenses pouvoirs des représentations graphiques pour ancrer un concept et faciliter son appropriation. Nous avons donc choisi d’utiliser le « diamant » comme ligne directrice, une extension du modèle de Double Diamants utilisé en Design Thinking.
Nous l’avons étendu en amont et aval, afin de couvrir l’ensemble des moments de vie d’une fonctionnalité dans le cycle d’évolution d’un produit digital et ainsi couvrir toute la chaine des activités permettant de le faire vivre.
2. Simple et consensuel :
Nous avons fait le choix de ne pas être des puristes. Cela aurait voulu dire représenter des itérations multiples, les interdépendances, les boucles retours, …
L’enjeu était de viser à l’alignement, la synchronisation des parties prenantes et donc à une certaine forme de vulgarisation plutôt qu’une recherche de perfection théorique.
La simplicité, nous l’avons traduite dans la récurrence des diamants pour évoquer des activités successives de divergence et de convergence propre à chaque phase.
Visuellement, l’outil ressemble à un processus avec un enchainement de phase alors que dans la réalité d’un fonctionnement en approche Produit, celles-ci sont réalisées en continu et simultanément. Ce choix permet d’avoir une représentation visuelle simplifiée et plus facile à appréhender pour un large public ; un point clé, notamment quand il s’agit de s’en servir pour diagnostiquer la maturité de fonctionnement Produit d’une organisation (voir cas d’usage n°1 ci-dessous).
3. Evolutif :
La colonne vertébrale de ce framework a été épurée au maximum pour créer un premier niveau d’alignement : ce que l’on retrouve au travers de la représentation visuelle en 5 Diamants.
Plus l’organisation va gagner en maturité, plus il sera nécessaire de l’enrichir et de le faire évoluer. Il s’agit du plus petit dénominateur commun de l’approche de construction d’un produit digital, pouvant être facilement augmenté par des livrables, des rôles, des outils, …
Notre expérience montre que les équipes Produit l’utilisent souvent comme une trame pour calquer la réalité de leurs activités dessus.
LE FRAMEWORK DES 5 DIAMANTS
Au travers de ces « 5 Diamants », nous illustrons les 5 grandes phases qu’une organisation doit couvrir pour délivrer des produits digitaux à impact pour les utilisateurs et pour l’entreprise.
Retrouvez le Framework téléchargeable en fin d’article
Diamant n°1 :
Classiquement appelé la « phase de cadrage », il s’agit ici de connecter votre produit à la stratégie de votre organisation, de vous assurer que celui-ci contribue à un objectif explicité tel que la conquête de nouvelles parts de marché ou l’amélioration de la performance économique. Les activités de cette phase recouvrent notamment l’analyse de marché, la définition des thèmes stratégiques (au sens SAFe), les OKRs, …
A la fin de cette phase, vous avez un premier niveau de « cadre de jeu » pour votre produit, avec des initiatives clairement identifiées et priorisées.
Diamants n°2 & n°3 :
Les inséparables « doubles diamants » consistent à travailler sur l’opportunité qui a été priorisée en commençant par observer et appréhender les problèmes à résoudre. Cela nécessite une compréhension fine des utilisateurs et de leurs usages car il est important de déterminer quels problèmes doivent être résolus en priorité.
Une fois le problème bien identifié, il est également important d’explorer les solutions potentielles à mettre en œuvre et de valider les différentes hypothèses au travers de prototypes et de maquettes. Cette étape permet d’assurer un maximum de confiance quant à la faisabilité, la viabilité et la désirabilité de ce qui sera délivré.
Diamant n°4 :
Dans cette phase, les concepts prometteurs sont transformés en solution technologique concrète avec un haut niveau de qualité d’expérience utilisateur et de fiabilité technique.
Dans la seconde partie de ce Diamant, il s’agira de déterminer les modalités de mise à disposition de ces nouvelles solutions pour les utilisateurs : lotissement, rythme de mise en production, …
Diamant n°5 :
Dans cette dernière phase, la fonctionnalité est maintenant dans les mains des utilisateurs, il faut faire en sorte qu’elle soit connue, adoptée dans la durée et atteigne la valeur envisagée au regard des objectifs initiaux.
Il s’agit d’identifier, mesurer et comprendre les usages qui en sont fait pour déterminer comment faire évoluer le produit :
- Est-ce que la solution remplie son objectif ?
- Est-ce que la solution est bonne mais sa mise en œuvre est perfectible ?
- Est-ce que l’opportunité identifiée est bonne mais la solution est à revoir ?
- Est-ce que la résolution de l’opportunité permet d’impacter positivement l’objectif d’entreprise initialement visé
Ce framework est une base de travail que l’on enrichit au besoin en affichant des détails d’activités par phase, des livrables, des rôles, des points de passage pour des décisions clés.
C’est ce que nous allons voir maintenant au travers de 3 cas d’usage du framework des 5 Diamants.
TROIS CAS D’USAGE où le framework des 5 Diamants s’est révélé efficace
Depuis la première formalisation de cet outil, nous avons eu l’occasion de le mettre à l’épreuve au travers de 3 cas d’usage : le diagnostic de maturité Produit d’une organisation, l’embarquement et l’alignement des parties prenantes sur un projet mené en approche Produit et Agile, l’appui au pilotage d’une transformation Produit.
Cas d’usage n°1 : un outil de diagnostic pour « Evaluer le niveau de maturité Produit de votre organisation »
Le cas d’usage phare pour le framework des 5 diamants, en effet notre métier de consultant nous projette régulièrement face à de nouvelles organisations que nous devons rapidement appréhender.
Vous devez comprendre instantanément le niveau de maturité des pratiques Produit ?
Nous vous proposons un outil autoporteur, voire autosuffisant, pour un macro-diagnostic qui vous permet de vous adapter à votre nouvelle organisation et y apporter des améliorations cohérentes.
Pour se lancer, lors d’une réunion avec les parties prenantes, projetez l’outil à l’écran et présentez-le à travers un cas fictif, en décrivant les différentes phases les unes après les autres.
Le résultat ? Quasiment à chaque fois que la situation s’est présentée, les acteurs de la réunion ont rapidement trouvé leurs repères et ont essayé de calquer le fonctionnement de leur organisation sur les phases, activités, rôles, livrables, etc.
S’anime alors une discussion qui permet d’en apprendre beaucoup et rapidement sur le niveau de maturité Produit de l’organisation : les phases et activités qui sont réalisées ou non, celles qui sont normées et celles qui sont réalisées de manière artisanale, les recouvrements de rôles et de responsabilités, ainsi que les rôles laissés vacants (chacun pensant qu’un autre s’en occupe). C’est un véritable révélateur des points de difficulté les plus prégnants et urgents à adresser.
Cas d’usage n°2 : un outil de communication pour « acculturer mon environnement »
Les product managers interagissent régulièrement avec un très grand nombre d’interlocuteurs, à tous les niveaux : sponsors, partenaires, éditeurs, équipes de développement, architectes, designers, utilisateurs, … Ces points de contact multiples doivent donc être considérés comme autant d’opportunités de communiquer et de diffuser l’approche produit.
Une méthode efficace consiste à commencer chaque réunion en contextualisant le sujet par rapport à ce framework. Il permet rapidement à vos interlocuteurs de positionner dans leur contexte l’activité qui va être réalisée, de prendre conscience des étapes amont et aval, de comprendre la finalité de sa contribution et donc de bien saisir le sens de ses travaux.
Vous présentez la roadmap du prochain trimestre aux parties prenantes ?
Après avoir présenté les objectifs à atteindre pour le prochain trimestre, répartissez sur le framework les fonctionnalités sur lesquelles vous allez travailler en identifiant clairement dans quelle phase elles se situent : celle du premier diamant, du second, …
Vous aurez ainsi proposé une vue d’ensemble des besoins de vos parties prenantes qui permet de mettre en perspective le niveau de maturité de chaque opportunité et de montrer comment chacune d’elles est traitée par l’équipe Produit. Vos interlocuteurs ont également aussi une vision plus claire des moments où ils seront sollicités, et des éléments et activités attendus d’eux pour que leur besoin soit traité au mieux.
Chaque phase se terminant par une partie de convergence, vous passerez ainsi le message qu’il sera nécessaire de prioriser pour faire passer dans la phase suivante les incréments Produit qui ont le plus de valeur.
Cas d’usage n°3 : un appui au pilotage d’une transformation produit ; découper les chantiers de transformation complexes en problèmes focalisés et plus simples à résoudre
Ce cas d’usage s’adresse plus particulièrement à tous les acteurs de la transformation d’une organisation. Devant la complexité d’une transformation, qui implique généralement des changements sur de multiples dimensions : process, outils, rôles, gouvernance, culture, … il est indispensable de segmenter les sujets pour isoler des problèmes simples à résoudre. Pour cela, ce framework se révèle être un outil efficace, apportant une visualisation de bout en bout du cycle de vie produit, sur lequel peuvent être calquées les différentes dimensions de la transformation. Celles-ci sont ensuite priorisées et peuvent être adressées les unes après les autres, sans jamais perdre la vue d’ensemble.
Vous souhaitez faire évoluer les pratiques sur la priorisation du backlog ?
L’alignement sur la priorisation… probablement un des graals des transformations agile et produit. Utiliser ce framework vous permet facilement de :
- Faire prendre conscience qu’il n’y a pas qu’un backlog à prioriser, mais plusieurs backlogs de différentes natures, un au niveau de chacun des 4 premiers diamants.
- Démontrer que la priorisation doit avoir lieu à 4 moments clés différents. Chaque organisation a son vécu, ses points forts et ses faiblesses : le framework permet d’ouvrir les discussions pour identifier le stade de priorisation le plus en difficulté afin de le traiter en priorité, sans perdre de vue qu’il pourra être utile d’adresser les 3 autres par la suite.
Une fois que vous avez isolé le sujet de priorisation à traiter, organisez des ateliers pour tirer le fil et déclinez les questions « classiques » de la transformation. Par exemple, si vous avez choisi de travailler sur la priorisation des opportunités qui viendront alimenter la phase de discovery :
- Quel est le processus utilisé ?
- Quelle est la gouvernance ?
- Le processus est-il outillé ?
- Comment le résultat est-il communiqué ?
A l’heure où les révolutions technologiques, illustrées par l’IA générative, permettent d’accélérer la réalisation des activités de base du Product Management, les équipes Produit ont l’occasion de consacrer plus de temps à l’embarquement de leurs parties prenantes dans un fonctionnement Produit efficace. Un embarquement essentiel pour que l’organisation dans son ensemble gagne en efficacité opérationnelle tout en maximisant l’impact et la valeur apportée de ses produits numériques.
Le framework des 5 Diamants s’avère être un outil efficace pour aider les équipes Produit à transformer les consciences et les pratiques de leurs parties prenantes.
Nous espérons qu’il vous sera aussi utile qu’il l’est dans le quotidien du collectif Product de Onepoint.
