22 novembre 2019

6min

Finance & Business Performance

La Direction Financière est au cœur de la gestion de la performance de l’entreprise. Son rôle est double puisqu’elle est à la fois le pilote et la tour de contrôle des opérations. Elle dirige et coordonne la performance financière.

Gérer la performance dans un environnement en mutation profonde

Pour mémoire, les principales missions de la Direction Financière sont les suivantes :

  • Coordonner la fixation des objectifs, en accord avec la vision stratégique à moyen-terme et les directions opérationnelles
  • Mesurer la performance et garantir sa fiabilité au moyen de la comptabilité analytique et de la consolidation de gestion
  • Assurer la communication en interne, via des reportings et des tableaux de bord, et vis-à-vis de l’extérieur, via des états financiers et des roadshows investisseurs.

Ces missions sont conduites dans un environnement de moins en moins stable et prévisible. Les entreprises doivent faire face à des mutations majeures qui engendrent, pour la plupart d’entre-elles, des ruptures de positionnement clients/produits. Souvent, à plus ou moins long terme, leur business model se voit d’ailleurs remis en cause.

Cette situation impose :

  • De mettre en place un pilotage resserré, intégrant plus étroitement les visions commerciale, opérationnelle et financière
  • D’envisager des cycles de décision raccourcis, ce qui nécessite de centrer, à une fréquence rapprochée, les analyses sur la sous-performance et ses causes opérationnelles
  • De renforcer les pratiques de data Intelligence en les faisant reposer sur des données de qualité et des outils d’analyse adaptés.

De fait, les conditions d’exercice des missions de la Direction Financière sont significativement touchées. Celle-ci doit faire face à quatre enjeux. Elle doit, tout d’abord, prendre en compte des exercices de re-prévisions plus fréquents et plus lourds pour compenser la moindre stabilité des marchés. Cette nécessité a un effet sur le niveau du chiffre d’affaires et des marges. Elle doit également tenir compte d’évolutions fréquentes. Evolution des normes réglementaires en général, et des normes comptables en particulier. La Direction Financière est par ailleurs soumise à l’accroissement des exigences de transparence et de réduction des délais de publication de l’information comptable et financière. Enfin, elle doit rechercher une plus grande efficacité opérationnelle, au même titre que les autres directions de l’entreprise.

Face à ces évolutions, la Direction Financière doit se transformer pour disposer d’un socle de données de qualité, améliorer le rapport qualité/prix de ses processus, adapter ses systèmes d’informations et intégrer les innovations, notamment digitales. Elle doit aussi repenser sa manière de gérer les talents dans un contexte de renforcement du dialogue de gestion avec les directions opérationnelles.

La qualité de la donnée : un socle indispensable

La donnée est la matière première de la Direction Financière. Les nombreux travaux de réduction des délais de clôture comptable conduits ces dernières années ont embarqué des actions significatives de mise en qualité des processus et des données.

Pour autant, la qualité de la donnée disponible, dans la comptabilité analytique, est souvent peu satisfaisante. Ce phénomène est la conséquence de deux réalités :

  • Des centres de coûts devenus trop nombreux et hétérogènes
  • Des processus d’affectation des destinations analytiques perfectibles

Dans la perspective d’un pilotage intégré, centré sur la sous-performance et l’identification de ses causes opérationnelles, la poursuite de la mise en qualité de la donnée analytique est indispensable. Elle doit être complétée par une articulation avec les données commerciales et opérationnelles.

La Direction financière dispose d’une légitimité en matière de qualité de la donnée. Acquise et reconnue dans l’entreprise depuis longtemps, en ce qui concerne la donnée comptable et analytique. Elle doit capitaliser sur cet actif pour piloter l’articulation des données financières avec les données non financières, condition sine qua non d’un pilotage intégré et dynamique.

« Less is more » : simplifier les pratiques pour accroître la valeur apportée.

Dans de nombreuses entreprises, c’est moins la qualité des processus qui est perfectible que leur rapport qualité/prix. Ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne les processus budgétaires. Des études récentes montrent que les budgets sont en déconnexion avec la réalité opérationnelle. Moins de 25% des directeurs financiers observent une déclinaison de la stratégie dans le budget et environ 2/3 des budgets n’intègrent pas d’inducteur opérationnel. Par ailleurs, ces budgets seraient peu collaboratifs, longs et complexes à élaborer. 50% des entreprises mettent plus de trois mois pour élaborer leur budget. 64% d’entre eux sont obsolètes en début d’exercice et la moitié des entreprises consultées considèrent qu’ils génèrent une charge de travail peu ou pas supportable.

Simplifier les processus budgétaires, afin de leur donner une réalité opérationnelle, en développant les échanges avec les directions commerciales et opérationnelles, est donc un enjeu majeur pour leur donner un sens et mettre le budget et ses re-prévisions au cœur du pilotage de la performance de l’entreprise.

Intégrer l’innovation technologique pour améliorer la valeur apportée

Les systèmes d’information sont au centre de l’accroissement de la valeur apportée par la Direction financière. Ils permettent, au moyen de la RPA (Robotic Process Automation), d’automatiser les tâches répétitives et à faible valeur ajoutée pour développer les capacités d’analyse. Grâce au NLP (Natural Language Processing), ils simplifient l’accès aux informations (Chatbot) et génèrent automatiquement des commentaires. Les couches cognitives rendent possible l’extension et la systématisation progressive des analyses d’écart, tout en recherchant les causes opérationnelles. Enfin, les systèmes d’information, à travers les outils de datavisualisation, facilitent l’analyse des données, le partage des enseignements et le renforcement du dialogue de gestion.

Ces outils viennent compléter le patrimoine applicatif des Directions Financières. Leur intégration doit s’articuler autour d’une trajectoire qui prend en compte leur maturité respective et leur capacité à accompagner le renforcement significatif du dialogue de gestion.

Gérer les talents

Plus que jamais, la capacité de la Direction Financière à développer les talents de ses collaborateurs, mais aussi à en attirer de nouveaux, venant d’autres fonctions de l’entreprise, est un enjeu majeur pour accompagner la transformation.

La capacité à développer les liens et les échanges avec les métiers de l’entreprise suppose évidemment d’en maîtriser parfaitement les fondamentaux techniques, qu’ils soient comptables ou de pilotage. Il s’agit aussi de comprendre les enjeux et la réalité opérationnelle des métiers de l’entreprise.

La capacité à comprendre la stratégie de l’entreprise et à la projeter dans les analyses deviennent indispensables. Un travail de pédagogie s’avère aussi nécessaire pour devenir un interlocuteur légitime des métiers. Dans cette relation, en l’absence de lien hiérarchique, la capacité de conviction est essentielle.

La capacité à comprendre la stratégie de l’entreprise et à la projeter dans les analyses deviennent indispensables. Un travail de pédagogie s’avère aussi nécessaire pour devenir un interlocuteur légitime des métiers. Dans cette relation, en l’absence de lien hiérarchique, la capacité de conviction est essentielle.

Conduire la transformation réside de plus en plus dans un processus continu qui joue étroitement avec la maîtrise technique des métiers du chiffre et une capacité à projeter les évolutions technologiques et leurs apports.

Développer la capacité de transformation impose donc de mettre en place des moyens de veille technologique, d’informer les collaborateurs et de les former, notamment à la conduite de projet en mode agile.

Norbert le Boennec

Partner, Strat op