1. Associer les collaborateurs à la co-construction de l’état des lieux, la définition de la cible et à l’élaboration des plans de transformation et leur déploiement
Pourquoi c’est une best practice ?
Il est indéniable que les collaborateurs sont un des principaux vecteurs de performance d’une entreprise. Mais cela, notamment à cette condition : pour qu’ils soient prêts à s’engager, il est essentiel que l’expérience qui leur est proposée soit de qualité. Si ce prérequis n’est pas au rendez-vous, les collaborateurs peuvent pour part devenir un véritable handicap pour l’employeur.
Forts de ce constat, on s’aperçoit donc que le facteur humain peut fortement faire pencher la balance en impactant favorablement ou défavorablement un projet quel qu’il soit.
Les initiatives de transformation culturelle et managériale n’échappent pas à la règle ! Principaux concernés par le changement, les collaborateurs peuvent se transformer en ambassadeurs aussi bien qu’en détracteurs du projet. Un des moyens d’éviter ce second cas de figure est donc de les associer dès le départ, depuis l’état des lieux jusqu’à la co-construction des plans de transformation, ainsi qu’au déploiement de ceux-ci.
Cette démarche participative a de nombreux effets positifs ! En premier lieu, le fait d’impliquer les collaborateurs en tant que parties prenantes au lieu de leur imposer un changement contribue fortement à accroitre leur adhésion globale au projet. En effet, se sentant responsabilisés, valorisés et écoutés, ils seront plus enclins à se mobiliser pour faire du changement une réussite collective. Ainsi se vérifie une fois encore l’adage : « plus on m’implique, plus je m’applique, plus on m’impose, plus je m’oppose. »
De plus, l’espace de dialogue et d’expression mis en œuvre permet de détecter les signaux faibles et de prendre dès le début du projet les mesures nécessaires afin d’atténuer les éventuelles craintes et résistances au changement (explication des raisons de la transformation, mise en place d’initiatives pour rassurer et opérer un début d’acculturation aux changements à venir, etc.).
Autre avantage, et non des moindres : les collaborateurs portent la voix du terrain, soit un aspect inhérent à tout plan de transformation ! Combien de projets construits en chambre – et certes parfaits sur le papier – se sont avérés être totalement décorrélés des réalités contextuelles et se sont finalement soldés par de cuisants échecs ! Parce que les collaborateurs ont l’expérience concrète de ce qui se passe sur le terrain (problématiques, défis, etc.), les impliquer permet de tirer parti de leurs connaissances et expertises et d’identifier d’éventuels écueils et difficultés que l’on n’aurait pas nécessairement soupçonnés sans les avoir écoutés. Ils sont donc des atouts de poids qu’il est indispensable de prendre en compte dès le départ.
Par ailleurs, comme le dit un autre adage bien connu, « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin » ! Associer les collaborateurs aux différentes phases d’idéation permet d’élargir le socle des parties prenantes (éventail plus large avec différentes fonctions, sensibilités, expériences, points de vue…) et de tirer pleinement partie de l’intelligence collective. A la clé ? La génération de nouvelles idées, l’identification de nouvelles opportunités, la proposition de nouvelles solutions et approches, etc. La créativité et l’innovation s’en trouvent alors accrues.
Enfin, puisque nous parlons ici de transformation culturelle et managériale, mettre en place une démarche participative contribue à instaurer une culture de la collaboration et de l’innovation au sein de l’entreprise. Convenons que cela est des plus souhaitables.
2. Faire en sorte que la transformation culturelle et managériale commence au sommet de l’organisation et infuse dans les pratiques via le déploiement d’un nouveau modèle managérial à tous les niveaux
Pourquoi c’est une best practice ?
Force est de constater que les dirigeants d’une organisation ont un impact considérable sur la culture d’entreprise et les représentations et pratiques associées au sein de celle-ci. En effet, souvent considérés comme des « rôles modèles » du fait de leur position, les collaborateurs ont souvent tendance à les imiter, et d’une imitation à l’autre, du « sommet » à la « base » d’une organisation, les comportements se répliquent et s’installent comme normes qui sont souvent autant d’incarnations appropriées venant du « haut ». C’est ce qu’on appelle le mimétisme organisationnel.
Dans le cadre d’une transformation culturelle et managériale, il est donc important que les dirigeants fassent œuvre d’exemplarité en adoptant rapidement les nouveaux principes, valeurs et comportements cibles : cela donne un signal fort à l’ensemble des collaborateurs et les encourage à faire de même. Par ailleurs, le fait que le top management s’approprie le plan de transformation en le mettant concrètement en application permet de mettre en cohérence les discours et les actes. Le projet gagne alors en crédibilité et la confiance des collaborateurs s’en trouve accrue. Le message véhiculé est clair : la transformation n’est pas une liste d’injonctions que seuls les employés se doivent de respecter mais est bel et bien une aventure commune et collective concernant l’ensemble de l’entreprise, sans exception.
Par ailleurs, les dirigeants ont souvent une légitimité leur conférant une forte capacité à diffuser une vision à l’échelle de l’entreprise. De plus, grâce à leurs rôles et responsabilités au regard de la prise de décisions, ils sont à mêmes de faire lever certains obstacles et sont donc un vecteur d’accélération dans le déploiement de plans d’actions. Ils sont donc des profils idéaux en tant que sponsors ou facilitateurs du projet de transformation. Il est donc important qu’ils communiquent régulièrement et de façon transparente auprès de l’ensemble des collaborateurs (explication des raisons de la transformation, des bénéfices que cela apportera à l’ensemble de l’organisation, des bénéfices que cela apportera aux collaborateurs, etc.) afin de créer les conditions nécessaires à la réussite de la transformation, nommément en termes de compréhension, d’adhésion et d’adoption des changements. Une communication d’engagement personnel des dirigeants au regard de la transformation sera alors particulièrement bénéfique (pourquoi je m’engage dans ce projet ?, pourquoi c’est important pour moi ?, pourquoi c’est important pour vous et pour notre organisation ?). On pourra alors parler de sponsorship incarné, et par là on peut entendre : communicatif, engagé, visible, exemplaire. Voilà qui est différent et largement plus impactant qu’un sponsorship consistant à mettre son nom de dirigeant sur une planche d’une présentation Powerpoint, et puis d’en rester là, sans discours ni actions d’incarnation.
Bref, redisons-le : il est cardinal que le top management s’engage pleinement dans la mise en œuvre de tout projet de transformation culturelle et managériale. Leur légitimité leur confère une exigence d’exemplarité qu’ils se doivent de mettre à profit. Il est donc essentiel qu’ils incarnent une vision du changement en cours, et ce aussi bien dans leurs discours que dans leurs actes. C’est une condition de succès majeure pour favoriser la compréhension, l’adhésion et l’adoption des changements par les collaborateurs et ainsi faire en sorte que les nouvelles pratiques se diffusent dans l’ensemble de l’entreprise.
3. Faire de la transformation culturelle et managériale un levier de performance de l’entreprise
Pourquoi c’est une best practice ?
Les entreprises qui conçoivent la culture comme un accélérateur de performance ont connu au cours de ces 3 dernières années une croissance plus de 2 fois supérieure à celle des sociétés considérant cette dimension comme secondaire[1]. John P. Kotter et L. Heskett, chercheurs à la Harvard Business School avaient d’ailleurs déjà démontré dans les années 1990 la relation de causalité entre culture d’entreprise et résultats, dès lors que l’entreprise réussit à aligner sa culture, sa stratégie et son management.
Mais avant de lier culture et performance, accordons-nous sur ce qu’on entend par « performance » d’une entreprise. La performance est la mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu et exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. Elle se mesure à plusieurs niveaux : performance financière, économique, organisationnelle, sociale et sociétale et s’analyse autour de deux grands piliers : l’efficacité (degré de réalisation des objectifs définis) et l’efficience (degré de résultats obtenus par rapport aux ressources engagées)
On considère la culture d’entreprise comme un véritable ciment de l’engagement, vecteur de croissance et de performance. Pourquoi ? Dans un contexte de forte transformation des entreprises qui touche aussi bien la stratégie, l’organisation, les outils, les processus & procédures et les modes de fonctionnement, prendre en compte la dimension culturelle est essentiel. En effet, ouvrir le champ culturel dans un projet de transformation offre l’opportunité de remettre en cause le courant de pensée du moment. Et si tout le monde peut copier votre stratégie, personne ne peut copier votre culture ! Les deux cheminent main dans la main. La culture est donc un facteur clé de succès pour garantir une performance pérenne. Et comme le disait le célèbre théoricien Peter Drucker, professeur et consultant américain en management d’entreprise « Culture eats strategy for breakfast ». Cela ne signifie nullement que la stratégie jour un rôle mineur dans la croissance et la performance mais plutôt que seule une culture d’entreprise forte saura mobiliser et fédérer l’ensemble des collaborateurs pour les mener durablement sur la route du succès d’une stratégie.
Comme le révèlent de nombreuses enquêtes, la perception des managers et collaborateurs est que la stratégie de leur entreprise, même clairement définie, est rarement exécutée comme attendu. Pourquoi ? Car c’est bien souvent à cause de son incohérence avec la culture de l’entreprise ! La culture influence donc aussi bien les objectifs que nous sommes capables d’atteindre que la manière dont nous pouvons les atteindre.
- Agir sur la dimension culturelle et réussir à développer une culture d’entreprise forte garantit la cohésion et la motivation des équipes et donc favorise l’atteinte des objectifs. En effet, la coordination des salariés autour de valeurs et de méthodes de travail communes et la fluidité de la communication et de l’information permettent un fonctionnement plus efficace qui joue naturellement un rôle sur la productivité et in fine sur la performance économique de l’entreprise.
- Une culture d’entreprise forte assure une meilleure organisation et utilisation de toutes les ressources; pour les collaborateurs, les valeurs véhiculées par l’entreprise renforcent leur adhésion aux objectifs communs et favorisent le sentiment d’appartenance et in fine impacte la performance de l’entreprise
Parce que vous assurez la cohésion de vos équipes, leur autonomie et leur sentiment d’appartenance, vous faites de votre culture d’entreprise un facteur de performance puissant, au service de la réalisation de vos objectifs.
4. Déployer différents types de leviers de transformation culturelle, à la fois « Soft » pour sensibiliser, faire adhérer et faciliter l’appropriation, et « Hard » pour institutionnaliser dans la durée
Pourquoi c’est une best practice ?
Suite logique d’une phase précédente de diagnostic culturel, la phase de développement et de déploiement de leviers de transformation culturelle et managériale est, bien évidemment, le cœur de l’affaire dès lors qu’il s’agit de passer des constats aux actions pour délivrer la valeur attendue de toute transformation culturelle et managériale, transformation dont la finalité en est une de performance accrue pour l’entreprise qui s’y livre. Si la phase de diagnostic culturel et managériale par ce qu’elle a pu produire en alignement et en prise de conscience auprès des collaborateurs concernés ne donne pas suite à une mise en mouvement de ceux-ci vers de nouvelles représentations et pratiques et ceci jusqu’à l’institutionnalisation, alors pourra-t-on dire que tout le monde aura perdu son temps ? Oui, on pourra tout à fait dire ça. Et la performance accrue que l’on souhaitait acquérir par cette transformation ? Vous pouvez lui dire au revoir.
Ne perdons donc pas notre temps. Comment ? Il y a d’abord le développement et le déploiement de leviers que nous appellerons ici, sans jugement, des leviers « Soft ». C’est-à-dire ? C’est-à-dire des leviers de sensibilisation, d’adhésion et d’appropriation de la transformation culturelle et managériale par les collaborateurs concernés, autrement dit des « leviers de l’envie ». Typiquement, on aura là des leviers de communication, de formation, des séminaires d’appropriation et d’engagement, etc. Cela est relativement classique, mais nécessaire.
On s’arrête là ? Non, on ne s’arrête pas là. Car qui dit « nécessaire » peut rajouter aussi ici « mais insuffisant ». En parallèle, il faut envisager des leviers d’ancrage dans la durée des nouvelles représentations et pratiques cibles. Certes, les leviers dits « Soft » évoqués ci-haut produisent en général une part d’ancrage mais il s’agit d’actions souvent limitées dans le temps qui ne confèrent pas à une transformation culturelle et managériale les vertus qui se donnent par l’habitude, c’est-à-dire par la répétition régulière par les collaborateurs des mêmes façons d’agir et façons de penser l’activité de travail, en phase avec les attendus de la culture cible tels que définis et communiqués par l’organisation.
Et c’est ici qu’entre en scène les leviers de transformation culturelle et managériale « Hard », que l’on peut aussi appeler des « leviers d’institutionnalisation », dans le sens où il s’agit de leviers qui institutionnalisent les pratiques de travail par leur caractère officiel et leurs usages répétés qui sédimentent de nouvelles habitudes – façon d’agir, façon de penser – dans la durée. De quoi parle-t-on ? Nous parlons de leviers de transformation culturelle et managériale via l’organisation (au sens d’organigramme et de modes de fonctionnement), les processus & procédures et les outils. Par exemple, on peut imaginer que les comportements clés de la cible culturelle soient intégrés comme critères au sein des processus RH de recrutement, d’évaluation et de promotion des collaborateurs d’une organisation, ce qui, comme chacun en conviendra, va plus loin qu’une communication ad hoc sur les nouvelles valeurs de l’entreprise, et autres actions de transformation culturelle et managériale ponctuelles et relativement moins structurantes que l’institutionnalisation par les processus.
5. Poser un état des lieux de la culture d’entreprise et managériale actuelle en analysant de façon holistique et systémique les différentes composantes qui produisent de la culture au sein de l’entreprise : histoire, organisation, processus & procédures, outils, management, discours, comportements observables
Pourquoi c’est une best practice ?
A l’ère des nombreuses mutations sociales et sociétales que nous vivons, avoir une vision inspirante et détenir une brillante stratégie ne suffisent plus à garantir la réussite des entreprises. Entre révolution du travail, accélération du temps, transformation digitale et développement de la RSE, ce sont autant de facteurs qui nécessitent de réaliser un état des lieux de sa culture d’entreprise et managériale afin de l’adapter et d’ainsi augmenter le potentiel de réussite de sa stratégie.
En ce sens, la réalisation d’un état des lieux ou diagnostic culturel et managérial, mis en perspective de la stratégie de l’entreprise telle que traduite en objectifs opérationnels, est essentiel. Cet état des lieux vise à analyser la culture d’entreprise et managériale et leur impact sur la performance. Il se réalise de manière englobante, en adoptant une approche systémique qui permet de considérer l’ensemble des composantes & dimensions qui produisent et sont impactées par la culture d’entreprise : son histoire, ses croyances, ses valeurs, sa mission, ses symboles et rites, … mais pas que !
Il interroge tout ce qui dans l’entreprise « produit de la culture », et est produit par elle : organisation, processus & procédures, outils, management, méthodes de travail, comportements observables…
L’analyse croisée, systémique, de ces différents éléments permet d’identifier les points d’appui dans la culture et le management actuel d’une entreprise, c’est-à-dire ceux qui sont congruents avec la cible de transformation culturelle et managériale au regard de sa stratégie et des objectifs opérationnels qui la traduise. Elle permet également d’identifier les axes d’amélioration, objets de la transformation qui vient. Comment ?
Sur la base d’une démarche participative (enquêtes, observations terrain, entretiens, focus groupes, ateliers…) permettant d’objectiver le niveau de maturité de l’organisation au regard de la cible culturelle. Une telle démarche permet de même de faciliter, accélérer, et in fine réussir sa transformation
6. Mobiliser plusieurs méthodologies afin d’optimiser l’objectivité et la représentativité de l’état des lieux
Pourquoi c’est une best practice ?
Dès lors qu’est actée la nécessité de poser un état des lieux – ou un diagnostic si vous préférez – de la culture organisationnelle dans toute démarche de transformation culturelle, se posera dans la foulée la question des méthodes. Comment fait-on ? Les choses étant parfois bien faites, et elles le sont ici, des éléments de réponse sont donnés dans la best practice no.5, qui fait état de plusieurs méthodologies en ce sens. Allons plus loin en posant ici la question de ce que doivent être les caractéristiques fondamentales d’un tel état des lieux.
Dans les différents contextes professionnels au sein d’une organisation, chacun vient avec une part d’individualité : valeurs, opinions, enjeux, objectifs, vécus, ressentis, etc. Autrement dit, chacun vient avec sa subjectivité, et cela n’est d’ailleurs pas bien grave, et heureusement, car il ne peut pas en être autrement. Cela vaut aussi lorsque chacun donne son avis sur les caractéristiques de la culture organisationnelle dans laquelle chacun évolue au gré de ses activités et interactions professionnelles. Cependant, un état des lieux d’une culture organisationnelle dans le cadre d’une transformation culturelle doit avoir pour caractéristique fondamentale l’objectivité dudit diagnostic. Chacun doit s’y retrouver afin que le diagnostic soit partagé et engage ainsi le plus grand nombre vers la prise de conscience de la nécessité de changer et la mise en mouvement associée. Le décor est ainsi posé : comment d’une multitude de subjectivités produire un état des lieux d’une culture organisationnelle qui soit caractérisé par l’objectivité ?
D’un point de vue socio-culturel, il n’y a de réalité objective que par processus d’intersubjectivité. Autrement dit, c’est en croisant les subjectivités qui auront été exprimées lors de la mise en œuvre de différentes méthodologies d’écoute et de collecte de données (entretiens, immersions, enquêtes…) – appelons cela la phase d’émergence – que pourra être produit un état des lieux d’une culture organisationnelle qui ait la marque de l’objectivité – appelons cela la phase de convergence. Enfin, nous disons cela ici mais ce n’est pas tout à fait juste, c’est incomplet.
Il manque un élément essentiel, qui est la deuxième caractéristique fondamentale que doit posséder tout état des lieux d’une culture organisationnelle. En effet, il faut que le croisement des subjectivités, le processus d’intersubjectivité qui produit de l’objectivité, soit caractérisé par la représentativité des subjectivités exprimées. Les collaborateurs qui seront écoutés pour poser l’état des lieux doivent être représentatifs des collaborateurs de l’organisation : âge, genre, métiers, fonctions, ancienneté, statuts, etc. La diversité des méthodologies d’écoute (entretiens, immersions, enquête…) de diagnostic pourra ainsi faire son œuvre dans les meilleures conditions menant à l’objectivité de l’état des lieux, celui qui met d’accord, engage et enclenche la mise en mouvement vers la transformation car chacun y trouvera une partie de lui-même, une partie de ce qu’il souhaite conserver de la culture actuelle, et une partie de ce qu’il souhaite voire changer. Les affaires seront alors bien engagées.
7. Mobiliser un cadre d’analyse culturelle de référence afin de structurer la méthodologie, les analyses, les enseignements, les recommandations et les leviers de transformation
Pourquoi c’est une best practice ?
Il y a différents types de transformations culturelles et managériales, différents cas d’usages, et à ce propos on lira ou relira le premier article de cette série de publications[2]. Il y a aussi différentes méthodes pour s’y livrer, pour poser l’état des lieux initial, pour définir la cible de transformation culturelle, pour concrétiser la transformation avec les bons leviers et, enfin, pour mesurer la matérialisation du déploiement dans les représentations et les pratiques cibles. Il y a, de même, plusieurs possibilités d’état des lieux initiaux de culture organisationnelle, ainsi que plusieurs cibles culturelles possibles.
Convenons-en, cela fait beaucoup de possibilités, que l’on peut voir comme autant d’opportunités, autant de potentialités. Mais il y aussi un risque : la dispersion, la dilution, l’éparpillement des efforts et ceux, aussi, des résultats. Personne ne souhaitant cela, il est utile dans ce type de transformation de mobiliser un cadre d’analyse culturelle de référence, un « framework », qui permettra de donner sens et cohérence aux travaux en termes de méthodes, d’analyses, d’enseignements, de leviers de transformation et de mesure de l’adoption de la cible, notamment. Nous avons chez onepoint plusieurs frameworks que nous mobilisons au service de nos clients, lesquels peuvent avoir plus ou moins de pertinence suivant le type de problématique de transformation culturelle et managériale adressé : collaborations interculturelles, fusions-acquisitions, adéquations culture et stratégie, définition et déploiement de nouveaux modèles de leadership, acculturations (agilité, data, digital…), etc.
Choisir le bon framework d’analyse culturelle pour mener une transformation est une étape cardinale de ce type de démarche car cela permet notamment d’aller plus loin et d’être plus pertinent en termes de profondeur d’analyse, d’éclairage des enseignements, de justesse des recommandations et de qualité d’impact transformatif dans le développement et la mise en œuvre des leviers de transformation, ainsi que dans la mesure des effets et ancrages que produisent ceux-ci dans une organisation.
8. S’appuyer sur les sciences humaines et sociales à toutes les étapes du projet
Pourquoi c’est une best practice ?
Supposons que vous soyez chimiste. Supposons que vos activités vous portent, pour tester le réel, à mettre ensemble 2 atomes d’hydrogène et 1 atome d’oxygène. Votre test le confirme : cela produit de l’eau. Vous répétez l’opération à quelques reprises, et le résultat est à chaque fois le même : cela produit de l’eau.
Les affaires seraient simples – et sans doute ennuyantes – si dans la conduite des affaires humaines, dans un projet de transformation culturelle et managériale en entreprise par exemple, il était possible de prévoir – tel un chimiste avec des atomes – les effets que produisent la mise en collectif d’une « somme » d’êtres humains. Or, il n’en est rien.
Dans ce cas, comment s’outiller au mieux, comment se mettre en situation d’être au plus près de la plausibilité d’une résultante de transformation culturelle cible, à défaut d’un résultat répété et précis tel que le donnerait la pratique d’une science exacte ? L’idéal est probablement de laisser les choses s’organiser d’elles-mêmes, en allumant des cierges et quelques bâtons d’encens, puis en s’installant en position du lotus ? Non.
L’idéal est de s’appuyer sur les sciences de l’humain car c’est via elles que se formalisent et s’éprouvent – par la recherche fondamentale et appliquée – les meilleures façons de se livrer à une transformation culturelle et managériale réussie, à savoir celle s’appuyant sur la connaissance avérée des individus et des collectifs organisés de travail. On parle ici communément des sciences humaines et sociales, qui ont toute leur place dans l’accompagnement humain des transformations des entreprises : sociologie, psychologie, sémiotique, ethnologie, histoire, linguistique, philosophie, etc. La justesse et la profondeur d’analyse des connaissances de l’humain que l’on retrouve dans ces sciences, heureusement mariés à une approche pragmatique propre au monde de l’entreprise, livrent alors leurs plus beaux effets, du cadrage de la démarche à l’atteinte des résultats de la mise en œuvre, de l’outillage des analyses à la mise en mouvement des femmes et des hommes, vers de nouvelles pratiques incarnées et ancrées.
9. Favoriser la découverte, l’apprentissage et l’appropriation de la culture cible par l’expérimentation et la mise en pratique itérative, afin de capitaliser sur les apprentissages et d’aller plus loin à chaque itération
Pourquoi c’est une best practice ?
Pour être couronnée de succès, une transformation culturelle et managériale doit être vécue, expérimentée, appropriée par les collaborateurs. Pourquoi ? Tout d’abord parce que seule l’expérimentation pratique permet d’appréhender concrètement la culture cible, et d’en comprendre les avantages. Mais cet apprentissage par l’expérience ne s’arrête pas là. Il permet également de percevoir les limites de la transformation en cours, et de procéder ainsi à des ajustements si nécessaire.
Ainsi, la mise en pratique concrète du plan de transformation sur le terrain permet non seulement de renforcer l’engagement des collaborateurs, mais également d’adapter le projet en continu. Cette méthode de test & learn est idéale pour identifier ce qui fonctionne le mieux versus ce qui est à éliminer car peu ou pas adapté au contexte spécifique de l’entreprise.
Procéder par itérations successives permet de maximiser les résultats et d’aller plus loin dans la transformation proposée en identifiant de nouvelles mesures plus adaptées à la situation particulière de l’organisation. De plus, cette agilité favorise l’adaptation rapide au changement, et permet de réagir immédiatement aux éventuelles problématiques constatées : autant d’éléments qui augmentent les chances de réussite du projet de transformation culturelle.
Néanmoins, pour que cette méthode itérative fonctionne au mieux, il est essentiel de capitaliser et de valoriser les retours d’expérience afin de ne pas reproduire les mêmes erreurs et/ou écueils par la suite.
Enfin, gardons à l’esprit que l’implication des collaborateurs dans l’expérimentation du plan de transformation leur permet de faire des suggestions, de faire entendre leur voix et de contribuer activement aux améliorations à apporter au projet initial. Cela favorise leur engagement envers les changements en cours.
Ainsi, pour être réellement efficace et pertinent, le plan de transformation culturelle doit être mis en œuvre rapidement sur le terrain, avant d’être adapté et enrichi par itérations successives. Une culture se vit, s’approprie, se construit… Il est donc essentiel de confronter très rapidement les actions envisagées à la réalité pratique afin de gagner en réactivité et d’être à mêmes d’effectuer les ajustements nécessaires au plus vite. Par ailleurs, cette démarche agile permet de déployer petit à petit de nouvelles initiatives, ce qui facilite grandement l’accompagnement des collaborateurs et leur acculturation au changement.
10. Suivre une démarche structurée (en 4 étapes)
Pourquoi c’est une best practice ?
Indéniablement, toute démarche de transformation culturelle et managériale – comme tout projet d’ailleurs – gagne à être structurée. On pense spontanément aux enjeux de maîtrise des éléments Qualité – Coûts – Délais de l’affaire, notamment. La question n’est donc pas vraiment là. La question est plutôt de placer le curseur entre, d’une part, l’absence de structure – osons le terme « l’anarchie projet », qui n’est plus vraiment, dès lors, un projet – et, d’autre part, la rigidité mathématique, l’ultra-rigorisme, la « comptabilité » systématisée des actions, des personnes et des temporalités sur un projet – osons le terme « l’hyper-contrôle projet » – qui n’est ni plus ni moins qu’une forme de dystopie particulière car, comme chacun sait, rien n’arrive jamais ni comme on l’espère, ni comme on le craint. La vie d’un projet, et cela vaut aussi pour ceux de transformation culturelle et managériale, porte toujours en elle une part d’imprévu, une part de contingence, une part d’incertitude.
Ce que l’expérience nous a notamment enseigné sur ce sujet de structure projet en transformation culturelle et managériale c’est qu’une approche en 4 temps est sans doute la plus optimale et englobante des approches, celle qui permet de couvrir l’étendue de la chaîne de valeur d’une transformation qui, partant de l’identification d’une problématique à résoudre, se concrétise dans l’ancrage des solutions dans le quotidien des activités. Notons là qu’il s’agit d’une approche simple qui, en fonction des contextes et enjeux, pourra être l’objet d’une plus grande complexité. Notons aussi que cette approche a un caractère linéaire. Il peut arriver qu’il y ait des aller-retours entre les étapes que nous allons évoquer, comme autant de boucles itératives pour ajuster et améliorer « en marchant » (cf. best practice #9 ci haut).
Ces étapes, dont les libellés nous semblent suffisamment auto-porteurs, sont les suivantes :
- Etape #1 : Etablir un diagnostic / état des lieux de la culture d’entreprise et du management associé
- Etape #2 : Elaborer une cible culturelle & managériale
- Etape #3 : Construire et déployer des plans de transformation culturelle et managériaux (sur la base des écarts entre le diagnostic et la cible)
- Etape#4 : Mesurer l’adoption de la cible culturelle et managériale, célébrer les succès et apporter des actions correctives au besoin
11. Développer et déployer un programme d’ambassadeurs de la cible culturelle afin de porter la transformation, sensibiliser sur le terrain et faciliter les remontées d’information
Pourquoi c’est une best practice ?
La transformation culturelle s’appuie sur le capital le plus précieux de l’entreprise : son capital humain. S’appuyer sur le corps social en mobilisant et en animant un réseau d’ambassadeurs est un levier puissant pour diffuser la transformation et favoriser l’adhésion du plus grand nombre à un projet de transformation culturelle. Il revêt plusieurs avantages, puisqu’en plus de favoriser le lien avec les différents métiers et fonctions de l’entreprise, il assure la fluidité des échanges et des interactions au sein des différentes entités, accompagne le changement au quotidien et permet d’adapter les messages selon les parties prenantes.
Les ambassadeurs ou relais si vous préférez, ont donc un rôle clé : ils donnent du sens à la transformation, l’incarnent, la font vivre, la rendent concrète et sont contributeurs à sa diffusion et à son ancrage. Et on le sait bien, le partage entre pairs a de nombreuses vertus, puisque c’est en partageant les mêmes problématiques quotidiennes et en parlant le même langage, que nous sommes plus sensibles à la recommandation, l’écoute et l’échange. Mais alors, comment identifier et constituer ce réseau d’ambassadeurs ?
Pour développer ce réseau ou programme d’ambassadeurs, veillons en premier lieu à sélectionner les « bons leaders ». Des leaders porteurs de la culture visée, qui disposent non seulement d’une bonne connaissance de la culture actuelle mais aussi d’une certaine influence pour asseoir en profondeur cette transformation culturelle ; en commençant par un membre de la direction, en tant que sponsor du projet et quelques managers qui incarnent la vision de la transformation et la cible culturelle. L’important c’est d’être inspirant et de donner envie !
En parlant d’envie. Comment donner envie « d’en être » ? Comment recruter les « bons » ambassadeurs ? Sans doute, d’abord, en valorisant les avantages indirects : développement des compétences personnelles, extension de leur réseau interne et de leur visibilité et employabilité, primauté des informations sur le programme de transformation, prise en compte de leurs retours et avis. Puis, en commençant par un petit noyau actif de relais sur lequel appuyer les premières actions de communication et les premiers succès et procéder ensuite à un recrutement continu pour propager la transformation et démultiplier les actions de conduite du changement.
Fort de leur proximité avec le terrain, ces porte-paroles de la transformation agissent selon deux approches :
- Top down : diffusent l’information, communiquent, partagent les résultats et l’avancement concret de la transformation culturelle,
- Bottom-up : facilitent les remontées terrain (points de blocage, résistances…), rassurent, conseillent, répondent aux interrogations et apportent des recommandations
Et s’il faut en moyenne 10% d’ambassadeurs dans un projet de transformation pour gagner l’adhésion de 80% des collaborateurs, la question se pose alors : Comment les animer pour garantir leur motivation et engagement dans la durée ?
Quelques éléments de réponse peuvent être apportés, en commençant d’abord par définir clairement leurs rôles et leurs missions, en leur donnant une vision claire et précise de leur apports et contributions. Autre clé de succès incontournable, la mise en place d’un programme de reconnaissance. Autrement dit, une primeur sur les informations transmises, des formations sur-mesure et leur mise en lumière en rendant visible leur implication et (événements, articles…) et en valorisant leurs actions.
12. Mesurer l’adoption de la cible culturelle via des KPIs dédiés et liés à la performance de l’entreprise, permettant d’objectiver la concrétisation de la transformation, célébrer les succès et adapter les plans de transformation au besoin
Pourquoi c’est une best practice ?
La mesure de l’adoption de la cible culturelle via des KPIs dédiés et liés à la performance de l’entreprise permet de mesurer la progression de la transformation en identifiant notamment ce qui fonctionne et les points sur lesquels il est encore nécessaire de travailler. Ils constituent un baromètre pour évaluer l’adhésion des collaborateurs à la transformation (taux de participation aux sessions de sensibilisation et de formation, etc.) : les données obtenues permettent d’identifier les freins potentiels et indiquent si des actions correctives doivent être prises.
Parce qu’ils fournissent des mesures concrètes, les KPIs permettent de mieux visualiser la situation et constituent un guide dans la prise de décision (mise en place de nouvelles initiatives, réalisation d’arbitrages en choisissant d’éliminer ou de déprioriser certaines pratiques, etc.). S’appuyer sur de tels indicateurs permet de faire converger les objectifs de la transformation culturelle avec les objectifs de performance de l’entreprise, ce qui est essentiel pour orienter au mieux les efforts vers les résultats stratégiques souhaités. Ainsi, ils permettent de faire évoluer le plan de transformation en continu afin de l’adapter en permanence à la situation actuelle et aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Par ailleurs, les KPIs fournissent des éléments clairs et tangibles à communiquer. Ils donnent l’opportunité de partager en toute transparence des résultats concrets auprès des parties prenantes, ce qui contribue à renforcer leur confiance. Ils constituent également un socle sur lesquelles se baser afin de célébrer les succès : un point clé afin de renforcer la cohésion du collectif et de donner un nouvel élan pour atteindre de nouveaux objectifs et porter un cran plus loin la transformation.
Les KPIs permettent donc une mesure quantifiable de la transformation en cours. Ils fournissent des indications sur les actions à effectuer afin de rester alignés avec les objectifs de performance de l’entreprise : ils sont donc un important outil d’aide à la prise de décision.
[1] Heidrick & Struggles – Aligning Culture with the Bottom Line (2021) – Étude réalisée auprès de 500 PDG de grandes entreprises à travers le monde.
[2] https://www.groupeonepoint.com/fr/nos-publications/culture-dentreprises-et-transformations-culturelles/
