22 février 2021

7min

One Step Beyond Resilience – Episode 2 : L’ORGANISATION

Depuis le taylorisme, les organisations du travail reposent historiquement sur la hiérarchisation, le contrôle et la centralisation des processus de prise de décision. Ces modèles ont largement fait leurs preuves ces dernières décennies dans les économies développées.

 

Dans un environnement où l’incertitude et la complexité croissante appellent à plus d’agilité et de résilience, ils présentent de plus en plus de limites. La crise que nous vivons depuis le début de l’année 2020, agit comme catalyseur, accélérant la remise en cause de ces formes d’organisation traditionnelles.

Convaincus de leur pertinence dans le contexte actuel et de leur potentiel futur, nous avons analysé plus de 20 modèles, concepts, philosophies ou structures innovantes, indépendamment du nom qu’elles se sont données elles-mêmes (altruistes, libérées, holacratiques, responsabilisantes etc.).

Après avoir analysé la manière dont ces entreprises revoient leur conception du leadership (cf. Episode 1, Le déclic), nous nous sommes intéressés aux points communs entre les différents modèles d’organisation que nous avons observés, et qui leur permettent de profiter d’une meilleure résistance face aux aléas du marché.

Les pratiques organisationnelles transformantes qui sont le plus souvent adoptées sont de 3 ordres : la mise en place d’une vision partagée, l’allègement des processus de contrôle et de reporting, et l’accentuation de la délégation.

Une vision partagée et intégrée qui se matérialise dans les pratiques organisationnelles

Nous constatons que les organisations ayant le mieux réussi à mobiliser et à engager leurs collaborateurs autour d’un but, d’une histoire commune, bénéficient toutes d’une meilleure résilience. Plus solidaires, elles sont mécaniquement plus résistantes.

Cette histoire commune doit nécessairement être partagée et intégrée pour que chacun soit réellement embarqué « dans le même bateau », même si elle n’est pas systématiquement co-construite. C’est ce que souligne justement Jean-Christian Fauvet, expert en management : « pour tirer pleinement parti des aspirations du corps social, le bien commun doit se faire l’écho des bonheurs privés » (extrait de  » La liberté, ça marche ! L’entreprise libérée : les textes qui l’ont inspirée, les pionniers qui l’ont bâtie » Isaac Getz », chez Getz, 2016).

Alors, comment embarquer des individus fondamentalement différents autour d’un sens partagé, d’un but commun ? Les leviers de la communication, de la formation et de l’expérimentation fournissent des outils pour construire cette identité partagée. La mission, la raison d’être, la vision et les valeurs, entre autres, agissent comme une boussole qui permet de cibler un objectif, de partager des principes fondateurs et de maintenir un cap tout en cultivant une culture commune.

Ce travail d’acculturation et d’engagement vise à faire vivre par l’ensemble des acteurs de l’organisation, la vision collectivement adoptée. Sa formalisation, son partage et son déploiement permettent aux membres de l’organisation de s’y référer dans les décisions à prendre, les alignements à trouver, afin de transformer ensemble les pratiques organisationnelles.

Assurer une cohérence entre la vision stratégique et l’aspect opérationnel est clé : toutes les activités, actions, décisions doivent servir la réalisation de la vision, correctement diffusée au sein des équipes. Les leaders peuvent ainsi les mettre en mouvement pour qu’elles s’approprient ce changement et l’adaptent à leur quotidien : c’est le terrain qui donne vie à la vision, de manière concrète.

On le voit, construire une vision commune est un préalable indispensable à la création d’une identité collective… mais ce n’est pas une fin en soi dans ces modèles : le défi est bien que chacun y adhère et la traduise opérationnellement dans des pratiques du quotidien, précipitant ainsi la transformation profonde de la culture d’une entreprise.

Des mécanismes de contrôle et de reporting allégés

Les organisations résilientes que nous avons analysées font des choix disruptifs qui peuvent parfois sembler risqués, voire dangereux pour des organisations plus classiques. À l’heure où la majorité des managers passent plus d’un tiers de leur temps à des tâches de contrôle et de reporting, ces entreprises font ainsi le pari de stopper et supprimer de nombreux mécanismes de contrôle ou de démultiplier les principes de délégation, convaincues que « l’incertitude inhérente à toute relation humaine devient moins grande avec la confiance » – Joel Peterson.

Elles en retirent 3 avantages : d’abord, les coûts liés à la mise en place des systèmes de contrôle diminuent naturellement. Ensuite, moins de reporting permet de satisfaire certains des principaux besoins humains universels, à savoir : la confiance, la maîtrise de son activité et l’autonomie. Enfin, les processus de contrôle étant chronophages, leur allégement permet un gain de temps précieux, réinvesti dans des activités porteuses de sens et de valeur.

Pour résumer, cette diminution des boucles de contrôle est garante d’une dynamique collective, qui a pour bienfaits de développer l’engagement des individus et in fine de générer plus d’efficience. Le professeur Ethan Bernstein de la Harvard Business School, dans un article intitulé « Le paradoxe de la transparence », est parvenu à mesurer ces gains. Son étude montre que lorsque la surveillance est relâchée, la productivité des travailleurs augmente de 10 à 15%.

Visuel décrivant l'illustration Chateauform’

Déléguer en décentralisant les mécanismes de prise de décision

Les organisations résilientes évoluent pour s’adapter aux réalités d’un environnement devenu complexe et imprévisible, là où les entreprises classiques peinent souvent à faire preuve d’agilité et d’adaptabilité. Pour faire face à ces réalités, elles font le choix d’un fonctionnement favorisant la réactivité afin de proposer des solutions efficaces et adaptées au contexte local, en toute autonomie.

Toutefois, cette approche décentralisée a besoin d’un cadre spécifique pour fonctionner.  Il est nécessaire de garantir l’espace de liberté de chacun pour que les décisions soient prises par les « bonnes » personnes.

Pour Jean-François Zobrist, une règle qui favorise cette décentralisation se résume comme suit : « C’est celui qui fait qui sait ». Ce sont les premiers concernés qui prennent les décisions, chacun est libre de s’exprimer dans le périmètre dont il a la charge.

Visuel décrivant l'illustration Handelsbanken

Conclusion : Une innovation constante dans les modes d’organisation

Une multitude de modèles d’entreprise ont émergé ces dernières années (entreprise libérée, altruiste, responsabilisante, pyramidale, cellulaire ou fractale…) avec de nouvelles formes de gouvernance (sociocratie, holacratie…). Cet essor n’est pas le fruit du hasard. Il résulte d’une écoute et d’une compréhension profonde des enjeux business et humains actuels et futurs.

Si des entreprises pionnières ont initié ces transformations, elles ont ouvert la voie à une réflexion à plus grande échelle autour des 4 piliers majeurs évoqués précédemment :

  1. La conception du leadership, qui s’oriente davantage vers une culture managériale articulée autour de la co-construction, la responsabilisation et l’autonomie des équipes
  2. L’émergence d’une vision copartagée, de valeurs incarnées qui suscitent de nouvelles pratiques organisationnelles
  3. L’allègement des processus de contrôle et de reporting pour améliorer l’efficience
  4. La délégation en décentralisant les mécanismes de prise de décision, afin d’être plus réactif sur le terrain

Ces points communs constituent des ingrédients qui, une fois mélangés et dosés, se confondent pour constituer un modèle unique propre à chaque entreprise. En partant de l’ADN de l’entreprise, cette démarche « sur-mesure » permet de gagner en résilience tout en faisant évoluer harmonieusement la culture et l’identité de l’entreprise.

Dans cet article, nous avons délibérément porté notre attention sur trois points communs des organisations étudiées : la vision, l’allégement des processus de contrôle et de reporting et la délégation/décentralisation. Mais il existe une multitude d’autres ingrédients pouvant être intégrés à la recette. L’intérêt de ces modèles réside surtout dans l’ouverture et la capacité d’innovation qui en découlent. Chaque entreprise trouvera des solutions qui lui sont propres, et qui sait, inspirera peut-être les suivantes ?

Comme Morning Star par exemple, qui a opté pour un modèle de rémunération transparent et collaboratif, où chacun peut proposer le salaire qu’il souhaite à une commission. Ou encore le laboratoire pharmaceutique japonais EISAI, et Danone plus récemment, qui ont modifié leurs statuts pour répondre à une mission dont la finalité est d’améliorer leur impact sur leur écosystème. D’autres encore revoient leurs indicateurs de performance, leur stratégie RH, la manière dont ils collaborent avec leurs parties prenantes…

Ces nouveaux modes de fonctionnement participent amplement à la résilience d’une organisation, à sa capacité à absorber un choc pour ensuite rebondir.

Pourtant, à eux seuls ils ne suffisent pas à garantir la résilience de l’entreprise. Il manque un ingrédient secret, souvent difficile à identifier et encore plus à développer : la confiance.

Si la résilience est favorisée par des modes de fonctionnement concrets, une entreprise reste constituée d’une multitude de personnes qui travaillent ensemble quotidiennement. Un travail sur l’aspect relationnel et la confiance est nécessaire pour compléter les solutions opérationnelles que nous venons de présenter.

Nous détaillerons dans le prochain article Episode 3 : LE FIL ROUGE, en quoi la confiance et l’efficacité sont intimement liées et participent à assurer une meilleure résilience des entreprises et enfin dans l’Episode 4 : comment développer un climat de confiance au sein de son entreprise ?

Retrouvez l’article précèdent : Episode 1 : LE DECLIC

Hélène ALOUGES

Transformation Manager