05 mars 2021

6min

One Step Beyond Resilience – Episode 3 : LE FIL ROUGE

Les crises économiques (et maintenant sanitaires) de ces dernières décennies nous montrent à quel point l’incertitude est éprouvante : les aléas auxquels les entreprises font face dans ces périodes peuvent avoir d’importantes répercussions sur leur santé.

 

C’est dans le tumulte de la tempête que l’engagement des hommes est souvent primordial pour garder « le bateau à flot » et éviter le naufrage économique.

 

Puissant levier de performance, l’engagement est également un facteur important dans le développement de la résilience d’une entreprise.

Plus engagés, les collaborateurs sont naturellement plus productifs, collaboratifs et loyaux, des qualités utiles en temps de crise et qui augmentent directement la qualité de la production et la profitabilité de l’entreprise (Etude Gallup extraite du Harvard Business Review).

De récents chiffres révèlent pourtant une érosion de cet engagement à l’échelle mondiale. D’après l’institut de sondage Gallup, 85% des employés dans le monde se disent désengagés par rapport à leur travail. Situation à laquelle la France n’échappe pas, avec un désengagement qui s’est porté de 59% en 2009 à 78% en 2016 (Etude Malakoff Médéric publiée dans le Figaro en 2017) ! Cet état de fait représente un coût important pour les entreprises, allant de 13 000 à 70 000 euros par an et par salarié selon les types et les tailles de structure.

Si cette baisse de l’engagement semble se généraliser partout dans le monde, les organisations résilientes étudiées semblent moins impactées. Comme nous l’évoquions dans nos précédents articles, des facteurs organisationnels peuvent expliquer cette tendance… Mais ils ne suffisent pas à eux seuls à rendre une entreprise plus résiliente, ni à expliquer le niveau d’engagement exceptionnellement élevé des collaborateurs de ces entreprises.

Cet engagement serait-il le secret de leur résilience ? Comment font-elles pour maintenir l’engagement de leurs collaborateurs.

85% des employés dans le monde se disent désengagés

59% en 2009 en France

78% en 2016 en France

Instaurer une culture de la confiance pour maintenir l’engagement

Plusieurs des entreprises étudiées semblent avoir mis en place ce que Paul J. Zak, directeur du Centre d’études en neuro-économie de la Claremont Graduate University connu pour ses travaux en neuroscience et en management, appelle une « culture de la confiance ». Cette dernière leur permet de développer et maintenir l’engagement de leurs collaborateurs sur le long terme.

Paul J. Zak a récemment publié dans la prestigieuse Harvard Business Review les résultats chiffrés de 8 années de travail sur le rôle de la confiance au sein des entreprises. Les résultats sont révélateurs : sur un échantillon représentatif de 1 105 salariés aux États-Unis, ceux qui travaillent dans les entreprises du quartile de confiance le plus élevé (donc les entreprises ayant la confiance de leurs employés) ont 106% plus d’énergie au travail, sont 76% plus engagés et 50% plus productifs. D’autres recherches montrent que la confiance accordée stimule la production d’ocytocine, neurotransmetteur du lien social ayant une incidence directe sur la sensation de bien-être des individus. Plus heureux dans un climat de confiance, les salariés sont naturellement plus engagés et plus performants.

Pour de nombreux dirigeants, la confiance est l’ingrédient principal de leur réussite.

« La confiance doit être la valeur la plus importante de votre entreprise. Si elle ne l'est pas, vous allez droit vers le malheur »

Marc Benioff, fondateur et PDG de Salesforce

Pour Natz Fitzgerald, ex-président d’Unilever : « vous pouvez accumuler les faits et les chiffres, toutes les démonstrations en votre faveur, toutes les cautions que vous désirez, mais si vous ne suscitez pas la confiance, vous n’aboutirez à rien ».

Une fois que l’on a compris son importance, reste à savoir ce que l’on entend concrètement par « confiance », et surtout, comment elle se traduit en entreprise et comment la développer ?

Qu’est-ce que la confiance ?

Premier indice : « vous la reconnaissez quand vous la ressentez » selon les termes de Jack Welch, ex-PDG de Général Electrics. Second indice : elle s’oppose à la méfiance.

Le Petit Larousse résume la confiance comme « un sentiment d’assurance, de sécurité qu’inspire au public la stabilité des affaires, de la situation politique. ». Pour Jim Burke ex-PDG de Johnson & Johnson, la confiance est une condition sine qua none du succès : « Sans confiance, vous n’obtiendrez pas le succès. Le mot confiance englobe presque tout ce vers quoi vous pouvez tendre et qui vous aidera à réussir. »

Pour Stéphane Charlot, qui a évolué tout au long de sa carrière au sein d’unités spécialisées prestigieuses de la Police Nationale (le GIPN, la Brigade d’Intervention et le RAID, entre autres), la confiance peut s’exprimer à 3 niveaux dans une organisation :

  1. D’abord, sur le plan individuel : elle nourrit notre égo pour nous permettre d’être assertif et d’oser innover. Cela passe par la maîtrise, la remise en question et l’intelligence émotionnelle, et suppose une capacité à identifier ses propres émotions, mais aussi à reconnaître celles des autres
  2. Sur le plan interpersonnel & hiérarchique ensuite : elle peut dans ce cas être descendante (un manager qui fait confiance à ces équipes et les responsabilise) et ascendante (les équipes font confiance à leur manager pour les emmener vers le succès).
  3. Sur le plan collectif enfin, au sein d’une équipe ou d’une organisation : elle permet alors que chacun agisse au mieux pour servir les intérêts du groupe, quelles que soient les circonstances. Ce dernier niveau permet d’introduire de « l’intelligence collective » dans les modes de communication, favorisant ainsi l’intelligence relationnelle et la reconnaissance positive dans un collectif.

Décrite ainsi, la confiance semble nécessaire pour susciter de l’intelligence collective au sein d’une entreprise. Est-ce le seul bénéfice d’une « culture de la confiance » ?

L’intérêt de développer la confiance et ses impacts concrets sur l’entreprise

Le cabinet Great Place To Work, dans son étude « The Business Case For A High-trust Culture » de 2016 explique comment une culture de la confiance instaurée dans toutes les facettes d’une entreprise peut s’avérer fructueuse, chiffres à l’appui.

Après 30 années d’études sur la corrélation entre confiance et succès global d’une entreprise, plusieurs résultats évocateurs apparaissent : d’abord, la valeur des actions des organisations ayant une culture de confiance élevée est deux à trois fois supérieure à celle du marché. Ces organisations ont également un taux de turnover 50% plus bas que leurs concurrents. Par la confiance, elles semblent ainsi accroître leur capacité à innover, à satisfaire leurs clients & à engager leurs collaborateurs.

« Les leaders qui prennent profondément soin de leurs performances financières devraient faire de la construction d’une culture de la confiance une top priorité. »

Great Place To Work

Couplée à des mesures organisationnelles, la confiance semble ainsi favoriser l’adaptabilité et la résilience des entreprises. Par exemple, elle assure l’efficacité de la mise en œuvre de la décentralisation des processus de décision tout en effaçant pas à pas les processus de contrôle, rendus obsolètes et inutiles. Pascal Demurger, directeur général de la MAIF, résume : « Le management par la confiance ne permet pas seulement de créer une dynamique dans l’entreprise, il augmente aussi l’intelligence collective. Faire confiance, c’est accepter de lâcher prise, de déléguer, de faire jouer un principe de subsidiarité pour que les décisions soient prises au niveau le plus décentralisé possible. Considérer que la hiérarchie a le monopole de la décision pertinente est une source majeure d’inefficience. ».

Susciter une culture basée sur la confiance et tournée vers ses employés est donc un atout primordial pour le business.

Alors comment développer un climat de confiance au sein de son entreprise ?

Favoriser le développement de la confiance passe certes par une révision des modes de fonctionnement mais elle s’accompagne également par l’apprentissage de comportements managériaux spécifiques, que nous présenterons dans le prochain épisode : Episode 4 : INSTAURER LA CONFIANCE

Retrouvez les épisodes précédents :

Valentin Styza

Consultant Change