Office Life : une philosophie pratique de l’Expérience Collaborateur

Episode n°02 : Confiance

Figure 1 : “Most businesses that we interact with are built around money, and money only goes so far. Money is the currency of transactions. Trust is the currency of interactions.”

– Rachel Botsman

Office Life

« Office Life » : une série d’articles[1] qui analyse la notion « d’expérience collaborateur » en prenant pour point de départ des vécus de travail en collectif organisé afin d’en extraire l’essence des phénomènes observés par le prisme conceptuel de penseurs de la philosophie et des sciences humaines et sociales. Quelles sont les catégories expérientielles de « l’expérience collaborateur » ? Nous y répondrons par étapes, à la maille d’une typologie d’expérience ou d’un concept par article, en provoquant d’abord à chaque fois une observation dans l’intention d’étudier certains phénomènes. Puis, fort des éclairages sur l’essence de la typologie d’expérience analysée, nous présenterons des enseignements pratiques d’un point de vue individuel pour le collaborateur et / ou d’un point de vue organisationnel pour des collectifs de travail.

Quelle sera la catégorie expérientielle explorée dans cet article ? La confiance.

Stupeur et tremblements

8h37. Marie sort du RER bondé, se faufile comme elle peut dans les couloirs, la foule est dense, quelqu’un la cogne et ne s’excuse pas, il ne s’est sans doute pas rendu compte, tout le monde semble déjà affreusement pressé. Elle arrive au bureau à 8h53. Comme chaque jour, elle fait la queue pour entrer dans la tour, puis, après avoir passé les portillons, pour rejoindre les ascenseurs et atteindre le 23è étage où sont situés les bureaux de son équipe. Il est 9h16 quand elle arrive enfin dans l’open space.

Il est immense, les bruits résonnent, il faut parler tout bas. Mais il y a beaucoup de choses qu’on comprend sans un mot. Son manager lève le nez de son ordinateur, jette un œil sur elle puis, aussitôt, sur son téléphone. Marie comprend qu’il vérifie l’heure de son arrivée. Elle s’installe où elle peut, là où il reste une petite place. Tous ses collègues sont concentrés sur leur tâche en cours. Elle n’ose pas un bonjour, craignant qu’on lui reproche de les avoir déconcentrés. Elle ouvre ses e-mails. La réunion à laquelle elle devait présenter son projet est supprimée. Dans un autre message, son chef lui dit qu’il va le présenter lui-même et qu’un autre collègue va prendre la suite. Marie se demande quelle est la cause de ce qu’elle perçoit comme une exclusion.

Figure 2 : Marie et les méandres de la confiance dans les organisations

Elle repense aux dernières semaines, ne trouve rien qu’elle puisse se reprocher ; elle n’ose pas demander d’explications. Elle ne sait même pas comment elle pourrait en avoir sans prendre le risque de susciter un incident diplomatique. D’ailleurs, elle ne va pas en avoir le temps. Dans un autre e-mail, un nouveau projet lui est attribué. Un projet sur un de ces sujets qu’elle connait par cœur, sans intérêt ni humain ni intellectuel, un projet du type serpent de mer qui traîne depuis des lustres et n’aura d’impact sur presque personne.

Les larmes perlent à ses yeux. Elle n’a pas un collègue avec qui elle se sent suffisamment en confiance pour en parler, tenter de comprendre, demander du soutien, trouver une issue. Son compagnon lui a dit hier, mieux vaut refaire son c.v. et chercher ailleurs tant qu’elle s’en sent encore capable. Car la confiance qu’on ne lui fait pas diminue chaque jour un peu davantage sa confiance en elle.

Confiances

Ce que nous voyons à l’œuvre dans le récit de ce bref extrait du vécu de l’expérience collaborateur de Marie interroge la notion de confiance : ce qu’elle est, ses typologies, ce qui l’influence, la favorise, la dessert, et enfin, les liens qui existent entre les types de confiance et la performance individuelle, interpersonnelle et organisationnelle. On peut effectivement aborder toutes ces considérations et cela tombe fort bien car c’est ce qui sera fait dans ce nouvel épisode de la série « Office Life : une philosophie pratique de l’Expérience Collaborateur », avant d’en arriver aux enseignements pratiques d’un point de vue individuel pour le collaborateur et / ou d’un point de vue organisationnel pour des collectifs de travail.

1. Exercice de définitions : confiance interpersonnelle, confiance institutionnelle et confiance en soi

Prenons d’abord les travaux du sociologue canadien Erving Goffman, célèbre théoricien de l’interactionnisme symbolique, qui définit la confiance interpersonnelle comme « bien social essentiel », laquelle il caractérise par 3 éléments :

Une croyance dans la compétence et la sincérité des autres. Les individus doivent croire que les autres sont capables d’accomplir les tâches qu’ils ont à faire et qu’ils sont sincères dans leurs intentions.[2]
Une croyance dans la stabilité des attentes. Les individus doivent croire que les autres vont se comporter de manière cohérente et prévisible.[3]
Une croyance dans la réciprocité: « la confiance suppose que l’on croit que les autres vont répondre à notre confiance de manière équivalente.[4]

Voilà qui n’est pas si loin de la définition donnée par le sociologue français Pierre Bourdieu pour qui la confiance est une « disposition à agir en fonction d’une attente d’un certain comportement de la part d’autrui ».[5]Cette définition met l’accent sur le caractère actif de la confiance, qui est une disposition à agir, et sur sa dimension temporelle, qui est une attente d’un certain comportement dans l’avenir.

Figure 3 : Erving Goffman

Bourdieu considère la confiance comme « une forme de capital symbolique », c’est-à-dire « une forme de pouvoir qui repose sur la reconnaissance et le respect. »[6]. La confiance est donc une ressource sociale importante, car elle permet la coopération et l’échange. Elle est nécessaire au fonctionnement social, car elle permet aux individus de s’engager dans des interactions sociales sans avoir à craindre d’être trahis ou abusés. Nous retrouvons là Goffman et son « bien social essentiel » avec ceci de plus spécifique : la notion de confiance comme étant distribuée au titre d’une forme de « capital symbolique » particulier, source de pouvoir et, de la sorte, attisant les convoitises comme ressource à acquérir et à entretenir.

Figure 4 : Pierre Bourdieu

Enfin, pour en revenir à Goffman, celui-ci distingue deux types de confiance interpersonnelle[7]:

La confiance ordinaire, celle que nous accordons aux personnes que nous connaissons peu ou pas : « elle est fondée sur des généralisations et des stéréotypes ».
La confiance spécifique, que nous accordons aux personnes que nous connaissons bien. Elle est fondée sur des expériences personnelles et des preuves de la fiabilité des autres.

Mais est-ce que la confiance n’est que de nature interpersonnelle telle que nous l’avons abordé jusqu’à maintenant ? Disons que nous en avons fait notre point d’entrée. Pour aller plus loin les travaux d’Anthony Giddens, Charles Perrow et, de nouveau, Pierre Bourdieu, nous serons de la plus grande utilité.

Selon le sociologue britannique Anthony Giddens, en complément de la confiance interpersonnelle, fondée sur des relations interpersonnelles directes et reposant ainsi sur la connaissance et l’expérience de l’autre, existe une forme de confiance qu’il nomme « confiance systémique », fondée sur des institutions et des systèmes symboliques, et reposant notamment sur des normes, des règles et des procédures[8].

Dans les sociétés modernes, la confiance systémique est de plus en plus importante. En effet, les sociétés modernes sont caractérisées par une division du travail complexe et une interdépendance croissante des individus. La confiance dans les institutions et les systèmes est donc nécessaire pour assurer la coordination des actions et la coopération sociale. Giddens souligne que la confiance est une condition nécessaire au développement de la modernité. En effet, la modernité est caractérisée par une autonomie croissante des individus et une pluralité de choix. La confiance permet aux individus de faire face à cette complexité et de prendre des risques.

Figure 5 : Anthony Giddens

Que nous dit Charles Perrow ? Pour ainsi dire la même chose via ce qu’il nomme pour sa part la « confiance institutionnelle », celle qui se développe entre individus et institutions. Elle est fondée sur des facteurs tels que la réputation de l’institution, ses règles et ses procédures, ainsi que ses performances passées[9]. Et Bourdieu ? Il parle lui aussi de « confiance institutionnelle », qu’il définit comme étant la confiance que l’on accorde à une institution ou à une organisation. Elle repose sur la croyance dans la légitimité et l’efficacité de l’institution. Par exemple, on accorde de la confiance à un gouvernement, à une banque ou à une entreprise.

Sur ce type de confiance dite systémique ou institutionnelle[10], nous nous en voudrions de ne pas faire mention des travaux de Jean-François Lyotard, philosophe postmoderne français, qui a abordé la question de la confiance dans le cadre de ses réflexions sur la condition postmoderne. Dans son ouvrage majeur « La Condition postmoderne: Rapport sur le savoir » publié en 1979, Lyotard s’intéresse notamment à la nature changeante du savoir et de la confiance dans la société contemporaine.

Lyotard argumente que la confiance dans les grands récits (grands narratifs) ou les métanarratifs, tels que la science, la religion ou la politique, a été érodée dans la société postmoderne. Il soutient que les individus ont perdu confiance dans les récits « totalisants » qui prétendent expliquer de manière exhaustive la réalité sociale. Selon lui, ces grands récits ne sont plus capables de fournir des explications universelles et cohérentes dans un monde caractérisé par la diversité, la complexité et le changement constant.

Lyotard utilise le terme « incrédulité envers les métanarratifs » pour décrire cette méfiance envers les grands récits. Il affirme que la société contemporaine est marquée par une fragmentation des discours et une diversité de perspectives, ce qui rend difficile l’établissement d’un récit global accepté par tous.

Figure 6 : Jean-François Lyotard

Ainsi, pour Lyotard, la confiance dans les grandes explications unificatrices est remplacée par une pluralité de petits récits locaux, souvent liés à des groupes spécifiques, des expériences individuelles ou des communautés particulières. La confiance est donc devenue plus locale, contingente et contextualisée, reflétant la diversité des expériences et des perspectives dans la société postmoderne.

Aussi, du point de vue de la « confiance institutionnelle » telle qu’elle est susceptible d’exister au sein des organisations contemporaines du travail se pose de plus en plus la question de la méfiance envers les discours que les entreprises tiennent sur elles-mêmes auprès de leurs collaborateurs. Les métanarratifs au sein des entreprises, i.e. les récits que les entreprises portent sur elles-mêmes via leur communication interne et externe, sont souvent questionnés, sources de doutes, voire de cynisme. On pourra même parler dans certains cas d’une forme de crise de confiance institutionnelle dans les organisations du travail.

Enfin, le moment est venu d’aborder le dernier élément du triptyque de la confiance : la confiance en soi. Citons ici Albert Bandura, un psychologue canadien qui a notamment développé la théorie de l’apprentissage social, lequel définit la confiance en soi comme « une conviction que l’on est capable d’accomplir une tâche particulière (et à ce titre), une composante essentielle de l’efficacité personnelle. »[11] Cette définition prend en compte les 3 dimensions structurantes de la confiance en soi :

L’aspect cognitif : la confiance en soi est basée sur des croyances et des attentes à propos de soi.
L’aspect affectif : la confiance en soi est associée à des émotions positives, telles que l’assurance, la motivation et l’enthousiasme.
L’aspect comportemental : la confiance en soi se manifeste dans les actions et les comportements d’une personne.

Figure 7 : Albert Bandura

2. Confiance interpersonnelle, confiance institutionnelle et confiance en soi : un triptyque dynamique source de performance

Comme nous l’indiquent les enseignements de certains travaux de recherche[12], la confiance en soi, la confiance interpersonnelle et la confiance institutionnelle sont trois concepts étroitement liés qui jouent un rôle important dans les environnements de travail contemporains. Ces trois types de confiance sont interdépendants et se renforcent mutuellement.

Les liens entre ces trois types de confiance sont complexes et dynamiques. Ils peuvent être influencés par un certain nombre de facteurs, tels que la culture organisationnelle, les politiques et procédures de l’organisation, et les expériences personnelles des individus. Voici ci-dessous quelques exemples concrets de liens entre ces trois types de confiance.

2.1.Confiance en soi et confiance interpersonnelle

Une personne qui a confiance en elle est plus susceptible de prendre des risques et de relever des défis[13], de faire confiance à ses collègues et d’être honnête et fiable dans ses interactions avec ceux-ci. Ces éléments peuvent renforcer la confiance interpersonnelle entre collaborateurs.

De plus, une personne qui a confiance en elle est plus susceptible d’être un leader positif[14]. Les leaders positifs créent un environnement de travail où les collaborateurs se sentent soutenus et valorisés. Par exemple, un leader qui a confiance en ses capacités peut créer un environnement de travail où les collaborateurs se sentent à l’aise de prendre des risques et de partager leurs idées. Cela peut conduire à une augmentation de la confiance interpersonnelle entre les collaborateurs.

2.2.Confiance interpersonnelle et confiance institutionnelle

Une équipe de travail composée de personnes qui se font confiance est plus susceptible de résoudre les problèmes de manière créative et efficace[15]. Par exemple, une équipe de vente qui se fait confiance est plus susceptible de partager des informations et de collaborer pour trouver de nouvelles opportunités. Cela peut contribuer à la réussite de l’organisation, ce qui peut renforcer la confiance institutionnelle des employés.

Figure 8 : Quels liens entre confiance en soi et confiance organisationnelle ?

Une organisation qui favorise la confiance interpersonnelle est plus susceptible d’attirer et de retenir les meilleurs talents[16]. Les employés qui se sentent soutenus et valorisés par leurs collègues sont plus susceptibles de rester dans l’organisation. Par exemple, une organisation qui propose des programmes de mentorat et de coaching peut aider les employés à développer des relations de confiance avec leurs collègues. Cela peut conduire à une amélioration des performances de l’organisation, ce qui peut renforcer la confiance institutionnelle.

2.3.Confiance institutionnelle et confiance en soi

Une organisation qui est digne de confiance est plus susceptible de fournir aux employés les ressources et le soutien dont ils ont besoin pour réussir[17]. Par exemple, une organisation qui offre des opportunités de formation et de développement professionnel peut aider les employés à développer leurs compétences et leurs connaissances. Cela peut conduire à une augmentation de la confiance en soi des employés.

Une organisation qui est digne de confiance est plus susceptible de promouvoir l’équité et la justice. Cela peut créer un environnement de travail où les employés se sentent valorisés et respectés. Par exemple, une organisation qui a des politiques et des procédures équitables peut aider les employés à se sentir soutenus et valorisés. Cela peut renforcer la confiance en soi des employés.

Ces exemples illustrent comment les trois types de confiance sont interdépendants et se renforcent mutuellement. Par exemple, la confiance en soi peut conduire à la confiance interpersonnelle, qui peut conduire à la confiance institutionnelle, qui peut conduire à une augmentation de la confiance en soi. Les organisations qui souhaitent créer des environnements de travail positifs et productifs doivent s’efforcer de développer ces trois types de confiance.

Mais qu’est-ce qui peut favoriser ou entraver ces différents types de confiance ?

Comment développer la confiance ? Leviers, points d’appui et entraves

Vous le saviez peut-être déjà et nous l’avons confirmé ensemble : la confiance est une des bases de toute relation saine. Elle est aussi importante pour la créativité (imaginer, concevoir, inventer, innover, créer, résoudre un problème) que pour l’efficacité (individuelle, collective, organisationnelle) et le bien-être.

Vue comme une évidence, un paramètre que chacun devrait maîtriser au simple prétexte qu’il est humain, ou comme un sentiment vague laissé à la subjectivité de chacun, la confiance n’est pas toujours comprise pour ce qu’elle est : un sentiment nourri par des représentations, des comportements… et des choix.

Pour bien comprendre comment la confiance se tisse et se disloque, commençons par la confiance interpersonnelle : au sein d’une équipe, dans la coopération, l’absence de confiance peut :

Parasiter : elle peut faire perdre un temps fou en interprétations irrationnelles, en tensions et conflits, en justifications vaines,
Créer des rigidités : manque d’agilité, d’entraide, d’adaptation, comportements de protection et de contrôle,
Génèrer un stress inutile et improductif,
Entraver : une part substantielle de l’énergie est absorbée par la défiance et plus rien de logique, d’efficace, de beau et de grand ne se fait,
Finir par tout bloquer. De nombreuses ruptures sont des ruptures de confiance.

Présente, elle ne suffit pas à créer des miracles, mais elle contribue à les permettre. Sans elle, aucun n’est possible.

Si vous avez conscience de l’importance de la confiance au sein de vos équipes, avec vos clients, vos fournisseurs, votre écosystème, avec vos managers comme avec vos collaborateurs, vous vous demandez peut-être où aller la chercher ?

La bonne nouvelle, c’est que les leviers de confiance sont nombreux. La mauvaise nouvelle, c’est qu’il en est des preuves de confiance comme des preuves d’amour : chacun a les siennes et ne voit pas forcément celles qui lui sont présentées. Mais il y a encore une bonne nouvelle : il peut suffire de se parler pour résoudre ce problème : exprimer nos attentes, ce qui fait pour nous preuve de confiance, ce qui compte pour l’autre, s’ouvrir à différentes perspectives et trouver un chemin d’entente.

Il faut un minimum de confiance pour pouvoir se parler. Mais pour se parler, la confiance n’est pas un problème, c’est un choix. Car la confiance, avant d’être un sentiment, est le fruit d’une volonté. Elle est la croyance dans la sincérité de l’engagement de l’autre. C’est l’espoir que l’on place dans une relation. La confiance peut se mériter, mais avant tout elle se donne. Elle est précieuse, elle peut être fragile, mais nous avons de nombreuses prises. Raison de plus pour ne pas s’en désintéresser.

Dans les organisations comme dans les familles, la confiance, nécessaire, vitale, est nourrie par la culture commune, c’est-à-dire par des valeurs et des pratiques partagées. C’est la raison pour laquelle les différences culturelles peuvent la saper. Seuls une ouverture, une connaissance ou un intérêt sincère pour l’autre permettent de la bâtir par-delà les cultures de différents pays.

Maintenant que nous avons clarifié à la fois l’intérêt et l’impact de la confiance interpersonnelle, faisons le point ensemble : quelles valeurs et comportements de confiance vivez-vous au sein de votre organisation ?

Pour augmenter la confiance et par là la créativité, la capacité à adapter toujours mieux votre organisation, à créer un business model régénératif, à développer une activité pérenne, à engager durablement les collaborateurs, sur lesquels de ces valeurs et comportements pourriez-vous miser ?

Pour être plus efficaces, pour exceller encore davantage, sur lesquels pourriez-vous vous appuyer ? Pour améliorer la qualité de vie, les conditions et l’environnement de travail, lesquels devriez-vous activer ?

1 – Vérité, honnêteté

La vérité est un fondement de la confiance. Dites à votre collaborateur ce qui pêche, à un candidat ou un partenaire pourquoi il n’a pas été retenu, il se sentira pris en considération et respecté. Et il pourra s’améliorer. L’absence de réponse, le mensonge, la lâcheté peuvent susciter la défiance. Et la défiance est une bombe à retardement. On oublie souvent que le prix de l’absence de courage est bien plus élevé que le prix du courage[18]. Les individus, même les enfants, sont bien plus capables de se confronter à la vérité qu’on le suppose, rappelle Will Schutz[19].

2 – Communication claire et transparente

Si tout ce qui se conçoit clairement s’énonce clairement, tout manque de clarté risque de susciter la défiance. Dire que sur tel sujet, personne ne sait avec certitude ou qu’une recherche est en cours est un facteur de clarté. Que cache la confusion quand on pose une question à laquelle l’autre a la réponse mais craint de la donner ? Que masque la langue de bois ? Révéler ce qui, jusque-là, était caché (par exemple, les résultats ou les salaires) suscite la confiance et bien moins de problèmes que ce qu’on avait imaginé, pour les raisons expliquées plus haut : les gens sont bien plus capables de se confronter à la vérité que ce qu’on croit généralement.

La clarté va souvent de pair avec une certaine simplicité. Beaucoup de choses sont complexes, et c’est un challenge intéressant de les exprimer malgré tout de façon limpide. « Les solutions les plus profondes sont les plus simples »[20] affirme Will Schutz, fondateur de l’Elément Humain. Beaucoup de solutions efficaces sont simples elles aussi.

3 – Ouverture et inclusion

Tout le monde a besoin de recevoir de l’attention, d’interagir avec d’autres, d’appartenir à un groupe tout en étant unique et reconnu comme tel[21]. Chaque personne a besoin de se sentir importante, c’est à dire d’exister aux yeux des autres, de se sentir utile et de percevoir qu’on lui accorde de l’intérêt. Tout cela donne du sens, de la valeur et nourrit l’estime de soi d’où se développe la confiance en soi et dans la vie.

On n’a pas confiance en soi à partir de rien, on y reviendra. Nous avons confiance car la confiance nous a été donnée un première fois, et généralement à de multiples reprises[22]. L’ouverture et l’inclusion nourrissent la confiance en soi et en les autres. Par-là, elles lèvent la peur de s’exprimer, elles accordent le droit à l’erreur et stimulent la créativité. Elles aident les personnes à développer leur plein potentiel.

Figure 9 : Être soi-même ou un autre ?

4 – Ecoute et empathie

Elles viennent logiquement avec l’ouverture et l’inclusion. Elles reposent sur la bienveillance et sur une communication claire et transparente. Ecouter l’autre vraiment, jusqu’au bout, sans se demander au milieu de sa phrase ce qu’on va bien pouvoir lui répondre, laisser un temps de silence pour réfléchir et laisser l’autre penser à ce qu’il vient de dire. Offrir cette écoute toute simple a des vertus étonnantes. Elle permet de s’ouvrir à ce que vit l’autre, de le comprendre, de prendre soin de lui/elle et de la relation. Testez, vous nous en donnerez des nouvelles.

5 – Proximité

Une étude de Bell Labs a montré que la distance limite la confiance et la communication, et par là la coopération. Cette idée a suscité l’effet « one team », qui consiste à rassembler dans un même espace les personnes travaillant sur le même projet. L’expérience et d’autres études ont montré que ce qui comptait, ce n’était peut-être pas tant la distance physique que la distance mentale[23]. S’appuyant dessus, des entreprises comme GitHub ont réussi à créer un culture de coopération efficace malgré un travail à 100% à distance (en « full remote ») par une forte culture de l’écrit et en multipliant les points de contact virtuels.

La proximité, ce sont aussi des échanges répétés, du temps passé ensemble. Dans une relation, c’est la quantité d’attention qui crée la qualité.

Nous avons tendance à faire confiance aux gens qui nous ressemblent … physiquement, émotionnellement, dans leurs valeurs et comportements. Réaliser que ceux qui sont nous semblent moins proches physiquement nous ressemblent fort sur d’autres plans, favoriser l’inclusion, c’est aussi favoriser la proximité et par là, la confiance.

Des interactions de qualité favorisent ainsi la construction de la dimension affective de la confiance. Elles dépendent aussi de l’expérience des individus sur le lieu du travail : émotions positives partagées dans des espaces agréables, proximité géographique et fréquence des rencontres.

6 – Prévisibilité

Les gens imprévisibles sont amusants ou inquiétants, selon le point de vue où l’on se place. Mais quand ils le sont trop, on a du mal à leur faire confiance. Les gens très prévisibles sont moins stimulants mais ils suscitent la confiance : on sait comment ils vont réagir, on sait ce qu’ils vont faire, on ne craint pas leurs réactions. La juste posture est une affaire d’équilibre qui dépend de chacun. Souvent, elle consiste à rester prévisible sur les essentiels, les valeurs partagées, et à s’accorder le droit d’être imprévisible sur des choses accessoires.

7 – Fiabilité

Dire ce qu’on fait, faire ce qu’on dit, c’est témoigner aux autres qu’ils peuvent compter sur nous. De là naissent confiance, sécurité et sérénité.

La loyauté est du même registre : tenir ses engagements est un gage de confiance.

8 – Justice – équité – impartialité – exemplarité

Chacun a sa définition de ce qui est juste. Il s’agit d’en discuter pour s’entendre sur une définition et des principes d’actions. Là encore, la communication est clé. Mais ce n’est pas qu’une affaire de mots. La justice et l’exemplarité s’incarnent dans des faits : la reconnaissance et la rétribution sont-elles justes ? Comment sont-elles octroyées ? Le manager qui affirme telle valeur l’incarne-t-il au quotidien ? Fait-il ce qu’il dit ?

9 – Confiance en soi

Il en sera questions un peu plus loin. La confiance qu’on donne aux autres, quand elle nous est offerte en retour, nourrit la confiance en soi. C’est un cercle vertueux, un sentiment contagieux.

10 – Feedback

Le feedback est le liant, l’articulation entre tous ces paramètres de la confiance. Il témoigne la fiabilité, la prévisibilité, la loyauté, la bienveillance, la justice, l’impartialité, l’exemplarité. Il s’appuie sur l’ouverture, l’inclusion, la proximité. Il permet d’apprendre et d’augmenter l’estime et la confiance en soi et en l’autre. Il est un signe de reconnaissance. Le feedback, il est aussi important d’apprendre à l’exprimer que de le recevoir pour en tirer pleinement parti.

Le feedforward, qui consiste à formuler des options ou des solutions tournées vers l’avenir (« fais comme tu juges bon ; moi dans une situation semblable, voilà ce que j’ai fait et ça a réussi »), va tout à fait dans le sens de la confiance.

A contrario, qu’est-ce qui entrave la confiance ? La peur. Le mensonge. La langue de bois. Le contrôle, le micro-management. La lâcheté, l’absence de décisions, le manque d’engagement. Le favoritisme, l’indifférence.

Au plan interpersonnel, la confiance est donc un pari ; il est souvent payant. Nous vous souhaitons d’en mettre partout, à tous les étages de votre organisation. Et si vous ne savez pas par où commencer, où agir et comment agir pour en tirer tous les fruits, nous allons vous guider.

Focalisons-nous maintenant sur la confiance en soi.

Nous l’avons vu avec Albert Bandura, psychologue canadien qui a notamment développé la théorie de l’apprentissage social, la confiance en soi s’appuie sur la « conviction que l’on est capable d’accomplir une tâche particulière (et à ce titre), une composante essentielle de l’efficacité personnelle. »[24] Cette définition prend en compte les 3 dimensions structurantes de la confiance en soi : cognitives, affectives et comportementales. Nous allons les illustrer de manière très concrète ici.

La confiance en soi est aussi fragile que la confiance interpersonnelle. Elle nait dans l’enfance de la confiance qui nous a été donnée[25]. Elle est donc associée à la confiance que nous avons dans les autres.

Elle est aussi très corrélée à la confiance que nous avons dans la vie, qui elle-même vient des bonnes expériences que nous avons vécues, même quand nous avons eu peur. Elle se développe en effet, expérience après expérience, comme on monterait les marches d’un escalier, quand nous avons surmonté notre peur et réussi là où nous craignions de rater. Elle naît ici du passage à l’acte, d’un mélange de lucidité et d’audace : je suis conscient des risques, je mets tout ce que je peux de mon côté (en me formant, en m’informant, en me faisant aider) et j’ose me lancer. Elle permet ainsi de développer ses compétences et son sentiment de maîtrise. « La confiance est la capacité enfantine d’aller vers ce qu’on ne connaît pas comme si on le reconnaissant », écrit Christian Bobin, que cite Charles Pépin dans son livre sur la confiance.

Cette citation de Bobin nous conduit joyeusement à un argument moins intuitif mais pourtant fort appréciable et facile à expérimenter, qui consiste à aimer, apprécier, voir la beauté. La beauté de la nature, la beauté qui suscite l’émerveillement nous donne confiance. L’émerveillement donne confiance, et la gratitude qui l’accompagne, aussi.

Pour que la gratitude contribue à développer la confiance en soi, il faut y porter son attention, réaliser qu’on a de la chance et qu’ainsi on aide la chance[26]. Se souvenir des bonnes choses, prendre le temps de célébrer les petites merveilles du quotidien, car la gratitude nait de la conscience. Si vous êtes tellement focalisé sur ce qui ne va pas (ce qui est normal : notre instinct de survie tend à nous faire focaliser sur ce que nous jugeons négatif pour l’éviter et le contrer) que vous ne voyez pas ces petites merveilles, vous n’en tirerez rien.

La confiance est un état instable. Le moindre changement d’environnement, de culture ou de métier peut nous faire perdre nos repères et par là une bonne part de notre confiance en nous.

Figure 10 : La confiance en soi : un équilibre intérieur

Si la gratitude développe la confiance, nous comparer aux autres risques fort de la diminuer. C’est un jeu auquel nous ne gagnons pas toujours. En général, nous nous comparons pour nous rassurer. Mais nous risquons de voir surtout ce que nous faisons moins bien, ce qui a pour effet direct de diminuer notre confiance en nous.

Faire comme les autres dans l’objectif de se rassurer soi-même n’est pas toujours non plus une bonne option. Si, comme on répèterait un pas de danse, un geste technique ou un swing, on imite un comportement qui nous semble bénéfique, il est fort possible que cela fonctionne. Mais si on fait comme les autres sans se sentir pleinement aligné, juste pour minimiser les risques, sans la confiance que cette attitude va nous apprendre quelque chose d’intéressant, cette stratégie risque fort de déclencher de la peur : peur de l’échec, peur de ne pas être à la hauteur. Et nous voilà pris dans un cercle vicieux, qui devient rapidement un facteur anxiogène entravant tout mouvement.

Ces facteurs, certes non exhaustifs, déstabilisent notre confiance en nous. Comme tout est lié, comme les trois types de confiance sont interdépendants, le défaut de confiance en nous a des impacts immédiats sur la confiance interpersonnelle et la confiance organisationnelle ou institutionnelle. Mais bien sûr, d’autres facteurs favorisent ou détruisent la confiance dans les organisations.

Confiance organisationnelle

Si la confiance organisationnelle est fortement liée à la confiance interpersonnelle, il y a une différence de nature entre faire confiance à un individu et faire confiance à une entreprise ou une organisation. Ainsi, la confiance organisationnelle inclut aussi bien la confiance des collaborateurs envers leur entreprise que celle de ses clients et de ses partenaires.

Dans les paragraphes qui suivent, nous présentons une liste non exhaustive des éléments qui entravent et favorisent la confiance organisationnelle.

La confiance organisationnelle des collaborateurs

A l’image de la confiance interpersonnelle, la relation de confiance entre organisation et collaborateurs se développe avec le respect des engagements. Elle est réduite voire détruite dans le cas inverse.

Ci-dessous des exemples de pratiques qui peuvent dégrader la confiance des collaborateurs envers leur l’organisation :

Proposer des espaces de travail où il ne fait pas bon vivre, mal conçus, inesthétiques, trop exigus.
Ne pas former les collaborateurs, ne pas investir sur eux, ne pas les valoriser.
Banaliser les risques psychosociaux ou de la souffrance psychique au travail.
Négliger le besoin d’équilibrer vie professionnelle et vie personnelle.
Afficher des valeurs qui ne sont pas cohérentes avec l’expérience vécue par les collaborateurs. Autrement dit : Ne pas prendre en compte les potentielles dissonances organisationnelles pouvant être générées auprès des collaborateurs par des incohérences entre organisation, processus, outils et culture. Par exemple, prôner et communiquer auprès des collaborateurs sur l’importance d’une culture caractérisée par les valeurs d’autonomie et de responsabilisation tout en ayant une organisation à 12 niveaux hiérarchiques où les activités de travail de chacun sont découpées en micro-taches contribuant à des centaines de processus et procédures.
Demander d’adopter des pratiques managériales impossibles à mettre en œuvre dans le contexte de l’organisation[27]: par exemple, multiplier les injonctions à la bienveillance ou au bien-être sans résorber la pression, le stress et la surcharge de travail. Autre exemple : proposer des espaces de sieste que personne n’osera utiliser dans une culture où la pression commerciale pousse au dépassement et au toujours plus.
Modifier les conditions de travail, la nature du travail ou les tâches associées sans prise en compte des salariés[28] (de leurs besoins, de leurs aspirations, de leurs compétences).
Ne pas tenir compte du fait que le salarié est, en période d’essai notamment, dans un rapport de force défavorable vis-à-vis de l’entreprise.
Offrir une rémunération inadéquate au regard de la charge de travail, de l’investissement exigé et des salaires habituellement pratiqués dans l’entreprise et sur le marché. Autrement dit : entretenir un déséquilibre entre contribution et rétribution.
Avoir une communication interne incohérente avec la réalité des vécus de travail du quotidien.
Faire vivre une communication externe (marque employeur) qui n’est pas représentative des réalités internes de l’organisation.
Rester flou ou opaque sur les attentes, les critères d’évaluation, de promotion, d’évolution, les salaires.

Figure 11 : la communication interne et externe des organisations : vecteurs de confiance ?

Pour favoriser la confiance des collaborateurs, les leviers sont nombreux. Ci-dessous quelques exemples :

Formaliser la raison d’être, les valeurs et les principes d’action avec les salariés, à partir de leur expérience vécue. On l’a vu, le narratif mensonger génère méfiance et cynisme. Au contraire, mettre en mots la réalité des pratiques de l’organisation améliore grandement la clarté, le sentiment de cohérence (ce qui est dit correspond à ce qui est pratiqué), le sentiment d’appartenance (chacun peut vérifier s’il se retrouve dans le discours et les pratiques et agir en conséquence), la fluidité du travail, la coopération et la créativité… et la confiance dans l’organisation.
Investir dans le développement des compétences des salariés et la gestion des carrières.
Sensibiliser aux enjeux de qualité de vie au travail et de santé mentale.
Viser la transparence et l’équité des pratiques d’avancement et d’évolution, et s’assurer de l’équilibre entre contribution et rétribution : vérifier que chacun est correctement rémunéré au regard de sa mission, des autres salaires dans l’entreprise et des pratiques du marché, veiller à corriger les écarts, les différences de salaire et d’avancement entre les hommes et les femmes par exemple. Ainsi améliore-t-on le sentiment de sécurité des salariés[29]. La justice organisationnelle impacte profondément la confiance organisationnelle. Les employés qui se sentent traités de façon juste et équitable au sein de l’organisation ont tendance à faire confiance à celle-ci, considérant que l’équité et la justice laissent présager de la bonne foi et des bonnes intentions des dirigeants[30].
Outiller les salariés à faire face aux enjeux de la transformation digitale, de l’hybridation du travail, des mutations des métiers affectés par l’IA, par exemple. Citons ici le cas de Léon Grosse, une des entreprises ayant réussi à structurer une démarche de formation très forte sur des expertises techniques et manuelles par l’intermédiaire du compagnonnage. Pour ce type d’entreprise, il ne s’agit plus juste d’allouer un budget à la formation mais de rentrer dans une démarche de transformation culturelle.
Miser sur un climat de travail qui favorise la confiance interpersonnelle (cf. plus haut) et ne pas tolérer les comportements inappropriés ou « toxiques »[31].
Développer des pratiques inclusives qui permettent à chacun d’être lui-même tout en restant professionnel : réduire les préjugés, ne pas juger la vie personnelle et intime, inscrire la diversité culturelle et cognitive dans les valeurs d’ouverture et d’inclusion de l’organisation.
Avoir une communication interne et externe congruentes avec la réalité des vécus de travail internes des collaborateurs et des pratiques de l’organisation
Être clair et transparent sur les attentes, les critères d’évaluation, de promotion et d’évolution, voire sur les salaires.

Confiance organisationnelle B2C/B2B

Il est intéressant de remarquer que les paramètres de la confiance sont souvent semblables, quel que soit le type de confiance auquel on s’intéresse. Avec les clients comme avec les collaborateurs ou entre collègues, il est souvent question d’honnêteté et de respect des engagements.

Suite à un sondage en ligne en 2019 auprès des consommateurs canadien[32], Deloitte affichait dans son argumentaire commercial que 88% des clients qui font très confiance à une marque achèteront à nouveau. La réputation est un marqueur fort de la confiance de l’opinion publique. Plusieurs se souviendront de l’affaire Volkswagen en 2015, dont des mesures d’émissions polluantes des véhicules étaient truquées ou encore de l’affaire H&M en 2018 avec la publication d’une photo d’un petit garçon habillé d’un sweat sur lequel était inscrit « Coolest Monkey in the Jungle ». La relation de confiance n’est pas seulement générale au sens du « grand public » des consommateurs, elle tient directement à l’expérience personnelle des clients. Selon une étude de Microsoft en 2017[33], 96% des consommateurs déclarent que le service client est un facteur important dans leur choix de fidélité à une marque.

Pour améliorer l’expérience client, la FNAC est passée d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel. Il s’agissait de développer un lien personnalisé, plus constant et plus étroit avec les clients pour les fidéliser à long terme. Cela passe par la transparence des prix et des pratiques, l’écoute des besoins, le respect des engagements, une communication claire sur la nature des produits et l’élimination de toute publicité mensongère. De telles entreprises, pour gagner et conserver la confiance de leurs clients, cherchent à créer les conditions d’une forme de confiance interpersonnelle dont la dimension affective suscite davantage d’engagement que la confiance entre une enseigne et ses lointains clients.

La confiance organisationnelle au sein d’un écosystème partenarial

Dans un contexte de globalisation de l’économie, la confiance entre les parties prenantes est clé dans la coopération.

Bien entendu, cette confiance est tout particulièrement liée au respect des engagements. Le non-respect des délais de paiement, la rupture brutale de contrat, le détournement de propriété intellectuelle, les conditions contractuelles imposées, les modifications unilatérales des contrats, les contrats à prix ferme sans prise en compte des fluctuations du prix des matières premières, les activités non rémunérées, l’absence de visibilité sur les commandes, l’auto-facturation par le client ou le racket au crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi sont des éléments qui la sapent[34]. De même, concurrence loyale, respect des engagements, convergence des buts, transparence et partage d’informations permettent de la développer.

Puisque la confiance ne nait pas « naturellement » entre des agents économiques, la mise en place de normes et de certifications contribue à assoir un savoir-faire technique et commercial maitrisé[35].

Parfois cela ne suffit pas. Bien des facteurs peuvent mettre à mal la confiance, lesquels ne sont pas liés seulement au respect des engagements et à l’honnêteté. Un exemple : les différences culturelles. En effet, les facteurs de confiance diffèrent d’une culture à l’autre par leur signification, leur degré et leurs modalités d’émergence[36]. Dans certains régions du monde (Asie, Afrique, Moyen Orient), les relations priment comme vecteur de confiance, dans d’autres, ce sont les compétences (Etats Unis, ouest de l’Europe). De même dans certains pays, l’obéissance à des rituels, des habitudes vestimentaires est bien plus développé que dans d’autres qui pourraient juger ces pratiques ridicules ou infantilisantes. Ce serait oublier que chaque culture a ses points d’appui et sa propre cohérence.

Objectivation et développement de la confiance : outils de mesure

Fort des enseignements ci-haut, et soucieux de faire de la confiance en soi, la confiance interpersonnelle et la confiance organisationnelle des leviers de performance au sein des organisations, on peut se demander comment objectiver l’état des lieux de ces types de confiance afin d’en faire des moyens de prise de conscience et de mise en mouvement vers l’amélioration continue, mesurée et suivie, de la confiance. Il est possible de mobiliser différents outils en fonction des contextes et enjeux organisationnels, dont vous trouverez des exemples ci-dessous.

Exemples d’échelles d’auto-évaluation pour mesurer la confiance en soi :

L’échelle de confiance en soi de Rosenberg (Rosenberg Self-Esteem Scale, RSES)[37]
L’échelle d’estime de soi de Coopersmith (Coopersmith Self-Esteem Inventory, CSES) [38]

Exemples d’échelles d’auto-évaluation pour mesurer la confiance interpersonnelle :

L’échelle de confiance interpersonnelle de Rotter (Interpersonal Trust Scale, ITS)[39]
L’échelle de confiance interpersonnelle de Rempel, Holmes et Zanna (Rempel, Holmes, and Zanna’s Interpersonal Trust Scale, RHZS)[40]
L’échelle de confiance interpersonnelle de McAllister (McAllister’s Interpersonal Trust Scale, MIS)[41]

Exemples d’échelles d’auto-évaluation pour mesurer la confiance organisationnelle :

L’échelle de confiance organisationnelle de Mayer, Davis et Schoorman (Mayer, Davis, and Schoorman’s Organizational Trust Scale, MDTS)[42]
L’échelle de confiance organisationnelle de Lewicki, McAllister et Bies (Lewicki, McAllister, and Bies’ Organizational Trust Inventory, OTI)[43]

Figure 12 : Grille d’analyse du Organizational Trust Inventory (OTI)

L’échelle de confiance organisationnelle de Dirks et Ferrin (Dirks and Ferrin’s Trust in Organizational Members Scale, TOMS)[44]

Figure 13 : Trust in Organizational Members Scale (TOMS)

Du contrôle et de l’esprit critique

On a tous entendu cette formule « la confiance n’exclut pas le contrôle ». En fait, cela ne nous semble pas exact : contrôler, c’est ne pas faire confiance. En revanche, la confiance n’exclut pas l’esprit critique. C’est ce avec quoi nous aimerions conclure : idéalement, la confiance interpersonnelle et organisationnelle doivent être telles que chacun se sente à l’aise de poser des questions, d’apporter un point de vue complémentaire, de détecter l’émergence de pratiques malsaines ou de risques qui n’ont pas encore été étudiés. C’est à ce prix que les organisations pourront naviguer dans la complexité et assurer leur pérennité dans le monde qui est le nôtre.

Références bibliographiques :

[1]On lira à profit l’article introductif de cette série ici : https://www.groupeonepoint.com/fr/nos-publications/office-life-une-philosophie-pratique-de-lexperience-collaborateur/

L’épisode no.1 de la série, portant sur la « répétition » est disponible ici : https://www.groupeonepoint.com/fr/nos-publications/office-life-une-philosophie-pratique-de-lexperience-collaborateur-2/#_ftn1

[2]Erving Goffman, La mise en scène de la vie quotidienne. 1973). Voir aussi Le Juste (1995) de Paul Ricoeur, pour qui la confiance est une croyance en l’autre, en sa bonne volonté et en sa capacité à tenir ses promesses. Elle est donc un acte de foi, qui implique un certain risque : « La confiance est un acte de foi qui se fonde sur une expérience de l’autre. »

[3] Erving Goffman, Les rites d’interaction. 1974. Voir aussi : Charles Perrow, Complex organizations: A critical essay.

[4] Erving Goffman, Les rites d’interaction. 1974.

[5]Pierre Bourdieu, Méditations pascaliennes. 1997.

[6] Pierre Bourdieu, Les règles du jeu. 1980.

[7]Erving Goffman, Les rites d’interaction. 1974.

[8] Anthony Giddens, Modernity and Self-Identity : Self and Society in the Late Modern Age. 1991. Voir aussi : Niklas Luhmann, La confiance. Un mécanisme de réduction de la complexité sociale. 2006.

[9] Charles Perrow, Complex organizations : A critical essay. 2014.

[1O] Voir aussi : Christian Thuderoz et Vincent Mangematin, Des mondes de confiance. Un concept à l’épreuve de la réalité sociale. 2003., de même que Christian Thuderoz et Vincent Mangematin, La théorie de la confiance. Une approche économique et sociologique. 1999.

[11] Albert Bandura, Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. 1982. Voir aussi Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success. 2006. Cet ouvrage est célèbre pour les notions de « Growth Mindset » et « Fixed Mindset ». Egalement d’intérêt : Martin Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfilment. 2002.

[12] Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26. Dweck, C. S., & Yeager, C. (2013). Mindset theory: The basics. Perspectives on Psychological Science, 8(1), 9-16.

[13] Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26.

[14] Dweck, C. S., & Yeager, C. (2013). Mindset theory: The basics. Perspectives on Psychological Science, 8(1), 9-16.

[15] Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2001). The dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup conflict and group performance. Academy of Management Journal, 44(2), 238-251.

[16] Dutton, J. E., & Heaphy, E. D. (2003). The power of high-quality connections: Learning from connection-rich organizations. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 239-269). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

[17] Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86(4), 678-686.

[18] Cynthia Fleury, La fin du courage. 2011.

[19] Will Schutz, L’élément humain, 2006.

[20] Will Schutz, L’Elément Humain. 2006.

[21] Will Schutz, L’Elément Humain. 2006.

[22]Charles Pepin, La confiance en soi, une philosophie. 2018.

[23] Jim McCarthyn, Keynote Agile Lean Europe, 2012

[24] Albert Bandura, Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. 1982. Voir aussi Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success. 2006. Cet ouvrage est célèbre pour les notions de « Growth Mindset » et « Fixed Mindset ». Egalement d’intérêt : Martin Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfilment. 2002.

[25] Charles Pépin, La confiance en soi, une philosophie. 2018.

[26]Philippe Gabilliet, Eloge de la chance. 2016.

[27] Beaujolin-Bellet & Schmidt, Bonnes vs mauvaises pratiques et théories en management, 2012.

[28] Gollac et Volkoff, Les conditions de travail,2007 ; Lallement et Marry, Maux du travail : dégradation, recomposition ou illusion ?, 2011.

[29] Aytaç et Mandou, Un management heureux… et performant !, 2018.

[3O] E. Morin, Enseigner à vivre, 2014.

[31] Thibaud Brière, Toxic management, 2022.

[32]https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/deloitte-analytics/ca-consumer-trust-pov-aoda-fr-part-2.pdf?icid=part2_fr

[33] https://info.microsoft.com/rs/157-GQE-382/images/EN-CNTNT-Report-DynService-2017-global-state-customer-service-en-au.pdf

[34] Poissonier et Sanséau, Réintroduire de la confiance dans l’économie : bienveillance et pacification des relations inter-organisationnelles, 2017.

[35] M. Debruyne, La Certification Qualité selon les Normes ISO, 2002.

[36] Dyer et Chu, The role of trusthworthiness in reducing transaction cost and improving performance, 2003 ; McEvily et al., Trust as an organizing principle,2003 ; Zaheer et Zaheer, Trust across borders, 2006.

Voir aussi : https://www.groupeonepoint.com/fr/nos-publications/manager-une-equipe-multiculturelle-4-piliers-cles-pour-ameliorer-la-performance/

[37]https://fetzer.org/sites/default/files/images/stories/pdf/selfmeasures/Self_Measures_for_Self-Esteem_ROSENBERG_SELF-ESTEEM.pdf

[38] https://scales.arabpsychology.com/s/coopersmith-self-esteem-inventory-csei/

[39] Rotter, J. B., Interpersonal Trust Scale. 1967.

[40]https://fetzer.org/sites/default/files/images/stories/pdf/selfmeasures/Self_Measures_for_Trust_TRUST_IN_CLOSE_RELATIONSHIPS.pdf

[41]https://www.jstor.org/stable/256727

[42]https://people.wku.edu/richard.miller/Mayer%20Trust%20article.pdf

[43]https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.1998.926620

[44]https://www.researchgate.net/publication/11202113_Trust_in_Leadership_Meta-Analytic_Findings_and_Implications_for_Research_and_Practice