Quelle que soit la taille de votre entreprise, startup, PME, ETI ou grand groupe international, et quel que soit votre secteur d’activité, vous y viendrez. La seule question c’est « quand ? »
A. Pourquoi le Product Management est le prochain levier d’efficacité de votre DSI
Le product Management s’inscrit dans la continuité des transformations digitales, initiées avec l’agilisation des processus de production. Après avoir travaillé à mieux construire les solutions. L’heure est à s’assurer que les solutions construites répondent efficacement à de vrais problèmes.
Depuis l’automne 2019 et la présentation de sa version 5.0, le modèle SAFe, framework de référence sur l’agilité à l’échelle, a largement renforcé l’intégration des principes du Product Management.
Le Product Management y est présent au travers des notions de « Business Agility » (agilité des métiers) ou encore de la compétence de Lean Portfolio Management.
Le Product Management est une culture, une méthode et un ensemble d’outils qui visent à maximiser la valeur produite par vos projets technologiques. Cela va bien au-delà d’avoir un ou plusieurs PO intégrés dans des équipes agiles, que ce soit en approche SCRUM, SAFe, ou toute autre organisation de développement.
Pour le comprendre, revenons un instant en arrière.
Toute entreprise, quel que soit son marché et quelle que soit son activité, doit adresser deux grands types d’enjeux :
- Développer son chiffre d’affaires
- Optimiser ses coûts d’exploitation
Toute activité, et à fortiori tout projet technologique, contribue à la mission de votre organisation. Si ce n’est pas le cas, c’est qu’elle n’est pas nécessaire.
Le Product Management, pratiqué avec un certain niveau de maturité, permet de s’assurer que votre culture d’entreprise et l’ensemble des décisions et actions qui peuvent être prises viennent contribuer positivement à au moins un de ces deux grands enjeux.
B. Les 4 piliers du Product Management
Pour répondre à ces macro-objectifs, le Product Management repose sur 4 piliers essentiels :
PILIER 1 : MIXER LES AXES D’ANALYSE POUR IDENTIFIER LES VRAIS BESOINS A ADRESSER.
Pour contribuer positivement et concrètement aux résultats de l’entreprise, il est nécessaire de bien identifier les besoins (ou problèmes) qui permettent de les impacter le plus fortement. Fonctionner en approche Produit, c’est d’abord et avant tout pouvoir expliciter à chaque instant le lien factuel et objectif entre le développement d’une fonctionnalité et les enjeux d’entreprise auxquels elle contribue.
Ce lien doit être systématiquement formalisé au travers de 2 composantes :
- Une composante qualitative . En répondant à la question « de quelle manière la fonctionnalité contribue aux enjeux ? ». Par exemple : en développant l’image de l’entreprise, en améliorant l’expérience client, en réduisant les coûts opérationnels, …
- Une composante quantitative. L’objectif ici n’est pas d’indiquer une estimation financière précise de l’apport de la fonctionnalité (cela serait trop fastidieux et inefficient à réaliser avec un niveau de fiabilité acceptable) mais de pouvoir justifier d’un indicateur de pilotage concret et calculable. Ce qui permettra de suivre factuellement l’impact de la fonctionnalité sur l’enjeu auquel elle contribue.
Ces deux composantes sont indissociables pour prendre les bonnes décisions sur le produit. Le quantitatif vous dira si une fonctionnalité apporte de la valeur et le qualitatif vous dira pourquoi.
PILIER 2 : OPTIMISER LA GESTION DES RISQUES POUR LES METTRE SOUS CONTROLE.
Les risques doivent être levés le plus tôt possible, et non à la fin du projet. Pour ce faire, le Product Management a développé des pratiques et outils regroupés dans un ensemble appelé Product Discovery. L’objectif du Product Discovery est de sécuriser que toute solution inscrite dans un backlog vaille le coût d’être développé.
Dans cette activité, le Product Manager va instruire les besoins et solutions potentielles afin de pouvoir lever factuellement quatre types de risques :
- Risque de valeur : les utilisateurs sont-ils prêts à payer pour ou prêts à choisir d’utiliser cette solution (ou fonctionnalité) ?
- Risque d’utilisabilité : les utilisateurs peuvent-ils comprendre simplement comment utiliser cette solution ?
- Risque de faisabilité : les équipes techniques (architecte technique, développeurs, …) peuvent-elles construire cette solution avec les compétences et technologies connues et accessibles ?
- Risque de viabilité : les sponsors et parties prenantes sont-ils prêts à soutenir cette solution ?
Dans une entreprise ne fonctionnant pas en approche Product, il est estimé que 50 à 80% des fonctionnalités développées ne contribuent pas à l’objectif fixé. Il y a essentiellement deux raisons à cela.
Les utilisateurs ne sont pas aussi intéressés par la fonctionnalité qu’a pu l’être l’équipe projet qui l’a imaginée et développée.
Ou ils veulent l’utiliser, mais le produit est si compliqué que cela n’en vaut pas l’effort. Ils préfèrent trouver un autre moyen d’arriver à leurs fins
Pour lever ces risques, le Product Manager mènera des activités telles que des études de besoin utilisateurs, des études de marché, du prototypage et des tests d’expérience utilisateurs, …
PILIER 3 : COLLABORER POUR MIEUX DECIDER.
Les produits technologiques sont définis et conçus de manière collaborative, en incluant clients, experts métiers, designers d’expériences (UX) et d’interfaces (UI), experts techniques et Product Manager.
Comme nous venons de le voir dans le point précédent. Les axes à analyser pour lever les risques sont multiples et variés. Une analyse collective avec des experts du sujet permettra de lever les risques avec un meilleur niveau de certitude.
Par ailleurs, cette confrontation de points de vue de contributeurs différents permettra de trouver des solutions créatives. Cela en tirant le meilleur parti des leviers et contraintes de l’environnement de l’entreprise.
PILIER 4 : SUIVRE ET ANALYSER L’USAGE REEL DU PRODUIT, POUR MIEUX LE FAIRE EVOLUER.
Les produits doivent évoluer en continu pour s’adapter à un marché mouvant : que ce soit l’ajustement du paysage concurrentiel, le changement de comportement des utilisateurs ou l’apparition de nouvelles technologies clés.
A tout produit doit être associé une activité de veille constante et un pilotage fin de l’usage. Des solutions d’analyse des comportements permettront d’identifier au plus tôt les signaux faibles. Et ainsi indiquer un besoin d’évolution du produit pour que celui-ci continue d’apporter de la valeur.
En parallèle, cette activité de pilotage en continu de la valeur produite permettra de déterminer sur quoi focaliser les efforts dans les activités décrites pour les deux premiers piliers et la temporalité à adopter pour garder un temps d’avance sur la concurrence.
C. Tester la maturité de votre entreprise en Product Management
A la lecture de cet article, certains d’entre vous vont probablement penser que ce que l’on vient de décrire relève du bon sens. C’est effectivement le cas !
Le Product Management est une approche basée sur le bon sens. Mais un bon sens organisé, structuré et outillé afin de systématiser une capacité de prise de décision rapide et basée sur des faits. Cela à l’abri des dérives des biais cognitifs et autres intuitions, pour optimiser l’usage des ressources disponibles.
Vous souhaitez évaluer la maturité de votre organisation sur le sujet et bénéficier de sa valeur ajoutée ? Prenez encore 3 minutes pour répondre aux trois questions ci-dessous :
Axe Business : des trois situations décrites ci-dessous, laquelle se rapproche le plus de la réalité de votre organisation ?
a) Vos équipes techniques développent les fonctionnalités demandées par les métiers, dans l’ordre demandé par ces mêmes métiers. Leur objectif est de livrer dans les temps les fonctionnalités demandées et sans « bug » critique.
b) A chaque début de projet, vos équipes réalisent un Business-Case permettant de justifier la mobilisation d’un budget et d’équipes pour le réaliser.
c) Votre entreprise maitrise les principes du Lean Startup. Pour toute évolution de l’un de vos produits demandés par les utilisateurs, vous en instruisez la viabilité économique et la faisabilité.
Par ailleurs, vous n’exprimez plus vos roadmaps en listes de fonctionnalités à réaliser pour une certaine date T, mais en objectifs business à atteindre à une échéance temporelle donnée. Toute l’équipe produit (y compris les développeurs) se sent responsabilisée sur l’atteinte de ces objectifs, seuls critères de succès des travaux. Elle est aussi en mesure de dire, à tout instant, comment se situe le produit par rapport à cet objectif.
Axe Expérience Utilisateurs : des trois situations décrites ci-dessous, laquelle se rapproche le plus de la réalité de votre organisation ?
a) Vos AMOA ou PO n’ont que très peu accès aux utilisateurs du produit sur lequel ils interviennent. Ils prennent leurs besoins auprès de Business Analystes qui savent mieux que les utilisateurs ce dont ils ont besoin et sous quelle forme. Parfois, un atelier est organisé avec les vrais utilisateurs du produit pour collecter leur avis. Une fois les solutions mises en production, vos AMOA et PO ne sont pas en capacité de vous partager à tout instant un état des lieux précis de l’usage réel qui est fait du produit.
b) Pour certains projets Tech, vous organisez des ateliers de Design Thinking incluant des utilisateurs réels de la solution. Ces ateliers restent cependant ponctuels et la prise en compte des avis des utilisateurs pour faire évoluer la trajectoire d’un projet n’est pas systématique et continue dans le temps.
c) Votre organisation a compris depuis longtemps que l’humain est sujet à des biais cognitifs . Pour être sûr d’identifier les vrais besoins des utilisateurs, ceux qui une fois adressés permettront de leur apporter un maximum de valeur (et à votre entreprise par la même occasion) et non un caprice du moment, il faut multiplier les axes d’analyse. C’est en croisant ces axes que vous trouverez les besoins à traiter en priorité au travers de vos produits Tech.
Axe Technologique : des trois situations décrites ci-dessous, laquelle se rapproche le plus de la réalité de votre organisation ?
a) Votre DSI fonctionne en cycle en V. Si l’approche agile a peut-être été expérimentée, elle a rapidement été abandonnée.
b) Aucun projet (ou un nombre limité) fonctionne en approche agile (ceux de la Direction Digital et Innovation ?), ils sont « sous cloche » et restent isolés du reste de la DSI.
c) Vous avez pesé le pour et le contre des différents modèles d’agilité à l’échelle (SAFe, LESS, …) et avez sauté le pas en vous appropriant ces principes pour les adapter à votre contexte particulier et généraliser l’agilité sur l’ensemble de votre activité.
Le Product Management a démontré son efficacité chez les purs players du digital depuis plus de 10 ans. Il est de plus en plus largement adopté dans tout type de secteur et par des organisations de toutes tailles. Une étude Gartner a notamment prédit que près de 80% des entreprises auront adopté un fonctionnement orienté Produit d’ici à 2022.
Vous avez répondu c. à chacune des questions ci-dessus ? Vous faites déjà partie du mouvement. Vous avez répondu a. ou b. à certaines questions ? Vous voyez se dessiner les chantiers à mener pour le rejoindre et gagner en impact et en efficacité dans votre organisation.
