Et s’il était temps de tuer certains de vos produits digitaux ?

Ou comment l’approche Produit peut vous aider à optimiser votre Opex IT ?

Il y a quelques semaines, le responsable infrastructure IT d’une grande entreprise nous a posé la question de l’intérêt du product management pour son périmètre d’activité. Cette personne et ses équipes travaillent au sein d’une entreprise très dynamique, qui crée régulièrement de nouveaux produits digitaux et qui enrichit fréquemment son portefeuille de solutions en rachetant des entreprises complémentaires à son activité.

A première vue, le périmètre de son activité est loin d’un contact direct avec les utilisateurs finaux des produits, ou même des enjeux métiers stratégiques pour l’entreprise. Puisque les principaux objectifs de son périmètre sont avant tout de sécuriser et stabiliser les produits qui sont en production et de réduire tant que possible leurs coûts de maintenance en conditions opérationnelle. A première vue donc, le product management n’est pas un levier de valeur évident pour son activité.

Mais si l’on creuse un peu plus loin que ce premier niveau de réflexion, on identifie trois gisements de valeur du product management pour son périmètre :

1 – Réinventer l’infrastructure IT et les pratiques de développement pour en faire un levier d’accélération pour les équipes produit

Le product management est une approche du développement logiciel qui vise à maximiser l’apport de valeur des produits digitaux, pour leurs utilisateurs comme pour l’entreprise qui développe et opère ces produits. Dans un environnement en constante évolution : évolution des usages, évolutions des leviers technologiques disponibles pour démultiplier cette valeur proposée.

Dans ce contexte, une infrastructure IT performante est une infrastructure qui met l’accent sur la flexibilité et la capacité d’adaptation rapide aux changements. Plus concrètement on parlera d’une capacité à passer à provisionner ou déprovisionner rapidement des ressources, et ce dans un délai extrêmement court, pour suivre l’évolution des besoins de charges des produits.

Une infrastructure basée dans le cloud étant la solution la plus à même de répondre à ce besoin, la mise en place d’outils d’automatisation de la provision de l’infrastructure et de la gestion des configurations sera également un avantage dans ce cadre.

Au-delà de cette dimension d’hébergement, la mise en place d’une approche CI/CD d’intégration et de déploiement continu, pour accélérer la mise en marché de toute évolution des produits sera clé pour gagner en vélocité.

Ce premier point est souvent déjà bien appréhendé par les équipes infrastructures, ce qui est moins le cas des deux suivants.

2 – Investir dans l’exploration de la donnée pour réduire les coûts de maintenance en condition opérationnelle des produits… et améliorer les interactions entre les équipes infrastructure IT et les équipes produit

En moyenne, 50% des fonctionnalités développées sur un produit digital ne sont jamais utilisées. Et 20 à 30% en plus ne le sont que rarement. En équipant son portefeuille d’application d’outils et de compétences de captation et d’analyse des usages des produits en production, l’équipe infrastructure peut rapidement accélérer sur deux axes :

  • Renforcer sa relation avec les équipes produit, en devenant une source d’informations objectifs et très utiles pour éclairer les orientations d’investissement sur les produits.
  • Mettre en évidence factuellement les fonctionnalités des produits qui ne sont jamais utilisées et suggérer à l’équipe produit de les supprimer. Ce qui permet de simplifier l’expérience proposées aux utilisateurs du produit tout en réduisant la complexité de celui-ci et donc les coûts de maintenance qui y sont liés.

Pour aller un cran plus loin, les équipes en charge de l’exploitation des produits digitaux peuvent également mettre en place des indicateurs pour mesurer le gain métier des applications qu’elle a dans son périmètre de gestion.

En effet, certaines de ces applications peuvent être utilisées, tout en coutant très cher à l’usage. Se pose alors la question de la rentabilité de l’usage de telles solutions, ce qu’elles rapportent réellement à l’entreprise.

Cela ouvre alors tout un champ d’échanges avec les équipes métiers et produits :  faut-il pivoter ou faire évoluer pour améliorer le gain de l’application ? Faut-il arrêter cette application qui coûte plus cher qu’elle ne rapporte ? Ce faisant, les équipes d’exploitations feraient drastiquement évoluer leur rôle et leur impact en démontrant encore plus l’intérêt stratégique de l’exploitation pour l’entreprise.

3 – Analyser les usages des solutions candidates au rachat, pour déterminer le périmètre applicatif réellement utile à reprendre en gestion et les modalités de reprise

Ce point est une instanciation des deux points précédents :

  • Il s’agit d’analyser l’infrastructure des produits digitaux concernés par un potentiel rachat pour estimer le besoin de les gérer selon une logique produit et agile (par exemple si les usages sont stables, …), leur compatibilité avec une logique d’évolution produit et agile comme évoquée dans le point 1. ci-dessus.
  • Et dans la même logique que le point 2. ci-dessus, l’équipe infrastructure peut analyser la capacité à produire des données d’usages de manière automatisée sur les produits, identifier des périmètres fonctionnels à faible valeur (car pas ou peu utilisés), qui pourraient être décommissionnés pour optimiser les coûts de maintenance en condition opérationnelles du produit.

Dans la période que nous traversons, où les équipes informatiques sont particulièrement challengées dans leur capacité à optimiser leur budget, le product management est un levier clé pour gagner en efficience dans la gestion de l’infrastructure et des produits digitaux.

Il permet de passer d’une organisation qui dépense à une organisation qui apporte un ROI, et donner des insights permettant à l’entreprise de prendre des décisions éclairées sur l’évolution de son parc applicatif.

L’adoption de cette pratique par les équipes exploitation leur permet également de passer de passer d’une relation client fournisseur à une relation de collaboration avec les équipes produit, mais plus largement avec les équipes Innovation et IT.

 

Point de vue co-écrit par Timothée Millet, Mélanie Brunella, Julien Laforêt

Auteur : Timothée Millet

Expert et leader product management

Auteur : Mélanie Brunella

Leader product management

Auteur : Julien Laforêt

Leader product management, cofondateur du Club ProductInCorp