image avec des pièces de puzzle colorées qui sont tenues par des mains de collaborateurs

04 novembre 2018

2min

L’accompagnement du changement est-il externalisable ?

A l’heure où l’infogérance et l’outsourcing de nombreuses fonctions support sont à la mode, qu’en est-il du change management, petite dernière des disciplines ayant intégré en tant que telles le giron des comités exécutifs ?

« Est-on donc ou non  jamais aussi bien changé que par soi-même ? »

La réponse est un grand oui, si l’on en croit la connaissance qu’a une entreprise de son écosystème, sa perception des Hommes qui la composent et de leur positionnement quant aux programmes de transformations qui ponctuent leur évolution au sein de l’organisation.

Néanmoins si l’on considère à la fois le niveau de maturité hétérogène des organisations en matière de change management, leur manque de ressources dédiées totalement à ces problématiques ou encore leurs difficultés à s’auto-challenger et à pérenniser des initiatives de benchmark sur le sujet, la réponse n’est pas si tranchée.

La vérité pourrait en outre se trouver à la frontière de ces deux visions : un accompagnement du changement sponsorisé et construit sur un réseau de managers ou de relais en interne, piloté et stimulé sans cesse par un acteur externe reconnu légitime dans cette mission.

Des éléments de détails sont donnés par l’illustration suivante :

En effet, le sponsoring d’un projet de transformation ne peut être réalisé qu’en interne avec le soutien appuyé du Comité de Direction. La légitimité de la transformation en dépend. Tout au long du cycle de transformation ce sponsoring sera d’autant plus efficace qu’il véhiculera des messages clairs sur la vision et le sens du changement, tout en veillant au bon fonctionnement du dialogue avec les partenaires sociaux.

Les informations clés relatives à la transformation et au changement associé doivent également être portées par l’ensemble de la ligne hiérarchique, afin d’en sécuriser sa bonne compréhension par l’ensemble des équipes. Celles-ci, par leurs actions, sont le premier moteur opérationnel de la transformation et sont de fait les plus directement concernées par le changement engendré.

Là où un acteur externe s’avère être indispensable c’est en sa qualité d’aiguillon permanent : il est nécessaire d’une part pour aider le comité de direction et le sponsor à ne pas créer de rupture dans le sens donné à la transformation et au changement et, d’autre part, à se positionner comme facilitateur du dialogue hiérarchique et social le cas échéant.

Ce rôle d’externe est enfin clé dans la mesure où il permet d’éclairer le changement par des cas et des meilleures pratiques éprouvées par ailleurs, afin de le rendre plus agile en identifiant des victoires rapides qui permettent de concrétiser la transformation sur le long terme au quotidien.

Il faut cependant rester connecté aux tendances de nos écosystèmes et aux usages des Hommes qui les composent, pour déplacer sans cesse, et de manière agile, le curseur entre le faire ou le faire faire. La mode n’est-elle pas un éternel recommencement ?

Serge Assayag

Partner, Strat op