Bien que les causes de déceptions voire d’échecs de ces transformations aient des contours parfois flous, on observe une convergence intéressante des résultats d’enquêtes menées auprès de Chief Data Officers. La principale difficulté rencontrée par les CDO concerne les aspects humains : résistance, culture interne, acceptation des responsabilités…. Cette problématique se confirme dans l’une des dernières enquêtes en date (NVP Big Data and AI Executive Survey 2019) : elle est citée à hauteur de 62,5 %, contre seulement 7,5% pour les aspects technologiques.
Face à ce défi de mieux en mieux identifié, il apparait nécessaire de penser largement en amont l’engagement des acteurs internes qui sont les porteurs structurants, parfois sans en avoir pleinement conscience, de la transformation de leur propre entreprise.
La mise en place d’une gouvernance transverse des données est l’une des premières étapes, si ce n’est la première, de la transformation.
L’objectif est double : d’abord, il est question d’unifier les pratiques de gestion du patrimoine des données à l’échelle de l’organisation entière, afin de gagner en cohérence et en efficience opérationnelles. Ensuite, et l’on parlera de gouvernance des usages, il s’agit de maitriser les utilisations faites de ce patrimoine, en termes de valorisation, de publication, de partage, etc. ceci en apportant un cadre aux « initiatives Data » qui voient le jour dans les différentes entités de l’entreprise.
Pour ce faire, de nouveaux rôles sont conçus et préparés pour être intégrés à l’organisation. Bien que les intitulés varient selon les contextes et les choix propres des CDO, on trouvera classiquement des rôles types « Data Owner », « Data Manager », « Data Steward », etc. constituant le pool, fortement matriciel, de ce que l’on pourrait nommer des « Data Officers ». Ils sont les acteurs opérationnels Data de l’entreprise, chacun portant la voix du CDO et une part du cadre de responsabilité de la gouvernance des données.
Ceux-ci sont nommés soit selon la pertinence de leur positionnement hiérarchique, ou l’adéquation avec leur mission en cours, ou bien encore leur volontarisme. Ainsi, ils sont Directeurs ou Managers d’un domaine métier défini, ou Responsable d’un processus. Ils peuvent être Experts, Chargés de Mission, Chefs de projet, chacun venant d’une entité métier qui aura marqué sa carrière, sa vision de l’entreprise.
La création du collectif des Data Officers est une étape absolument déterminante pour assurer d’abord le déploiement des principes fondamentaux de la gouvernance des données, puis la continuité de cette activité, et enfin le succès espéré.
Or, il se pose au moins trois problématiques quant à la création de ce collectif.
- Premièrement, la grande diversité de celui-ci. A la fois richesse et risque, elle est à l’image des silos fonctionnels et de la hiérarchie historique. Elle se mesure notamment en l’absence d’un langage commun sur la thématique Data. De plus, il existe généralement des divergences d’intérêts entre les différents grands domaines métier.
- Deuxièmement, la présence en filigrane d’une incertitude quant à la nature des missions confiées. En effet, la définition de ces activités de Data Officers est rendue difficile car elle se base sur une hypothèse de départ, relativement peu tangible : les rôles « prêt-à-porter » de Data Owner, Data Stewart, etc. sont des gabarits. Et le risque est qu’ils le restent.
- Troisièmement, la sursollicitation du personnel pour des missions complémentaires aux métiers initiaux. En effet, la transformation des entreprises revêt plusieurs habits : l’évolution réglementaire, les nouvelles pratiques RH et de management, l’essor du digital, la cyber-sécurité, etc. Ainsi, l’on nomme à-tout-va des Relais dans l’organisation : des correspondants RGPD, des correspondants Digital, des correspondants Innovation et Agilité, etc… Chacun peut le constater, il n’est pas rare que plusieurs de ces tâches incombent à la même personne. L’abondance et la non-rationalisation des missions complémentaires tarit le réservoir des ressources disponibles pour le CDO.
Dans ces conditions, comment anticiper et prévenir le risque d’un engagement en demi-teinte des Data Officers ? La complexité de la question de la diffusion des responsabilités Data du CDO à travers toute l’organisation doit être pensée dès le début.
Rien ne pourrait être pire qu’une gouvernance des données mal engagée auprès de ses relais, remettant en cause le passage à l’échelle de la transformation : du Data-Office isolé à la maturité d’un modèle d’affaire transformé, globalement Data-driven.
Ainsi, dans le cadre de la gestion de ce risque, il apparait qu’un axe majeur doit figurer sur la feuille de route du Chief Data Officer, qui ira au-delà de l’aspect « acculturation à la data » des équipes. Il s’agit d’engager un véritable processus de professionnalisation des Data Officers, les acteurs structurants de la transformation, sur un horizon moyen-terme.
Professionnaliser une activité, ce n’est pas en changer la nature, c’est l’emmener vers un degré supérieur : c’est la faire évoluer vers un métier légitime, reconnu et rémunéré.
Du fait que ces nouvelles activités de gestion du patrimoine Data ne découlent pas directement du modèle d’affaire de l’entreprise, l’approche horizontale semble plus pertinente qu’une verticalité top-down pour favoriser l’enclenchement du processus de professionnalisation des Data Officers. Elle démarre un cycle vertueux : c’est en pratiquant l’activité qu’elle se définit, qu’elle trouve sa raison d’être et qu’elle évolue en métier. Les hypothèses de départ se confirment, se transforment, voire s’infirment, et chacun participe à ce processus holacratique.
Il est important de valoriser les bénéfices de l’implication du collectif des Data Officers, à savoir la mutualisation des savoirs et des ressources, le partage des difficultés, la définition des compétences à avoir ou à acquérir, la création d’un langage commun sur lequel chacun puisse s’entendre, etc. Cela constitue autant de briques unitaires que ces nouveaux métiers doivent constituer pour se définir, et aboutir à la légitime reconnaissance de leur qualité de Data Officers, auprès des utilisateurs qui requièrent leurs services, et des futurs professionnels qui leur succèderont.
En outre, les Data Officers prennent un rôle social particulier qu’il est très important d’anticiper, de définir et d’accompagner. Si la fiche de mission qui fait suite à la nomination des Data Officers leur confère en premier lieu un rôle d’agent opérationnel, la conséquence immédiate est que cela leur attribue une stature de représentant de la transformation data-driven de l’entreprise. De Data Officers, ils deviennent « Data Officials », c’est à dire des personnalités clés, référentes et incontournables du changement. Ce rôle social doit être anticipé et pleinement intégré à la conception du processus de professionnalisation.
La professionnalisation de la matrice structurante des Data Officers est une hybridation de différentes compétences : il demande l’engagement des ressources humaines et de la formation, de la communication interne, du comité de gouvernance et du collectif managérial, de la conduite du changement, du contrôle interne, etc. Autant de ressources sur lesquelles le CDO s’appuiera, pour d’abord transformer « les gens » (les métiers) afin de transformer « l’entreprise » (le modèle d’affaire).
Ce processus ne peut être pensé que sur une échelle de temps moyen-terme ; en effet, une formalisation du contexte « Data-socioculturel » de l’entreprise doit être faite au préalable. Car il est essentiel de détecter et de comprendre les leviers à utiliser et les freins à lever pour conduire le changement : ses actifs et pratiques technologiques, sa culture d’entreprise, la perception hiérarchique des rôles internes et les interactions interpersonnelles, le type de management, les temporalités (la maturité) de chaque entité, les alliances internes, les modes de rémunérations, etc.
A ce titre, le plan d’actions à mettre en œuvre pour sécuriser la professionnalisation des Data Officers peut adresser divers territoires : l’ajustement des fiches de mission, l’évolution de tous les métiers, la priorisation et la rationalisation des missions, la création de nouveaux parcours professionnels, la rémunération et l’intéressement en fonction des résultats des projets Data, la création de cycles de formations, l’inscriptions aux référentiels des métiers de l’entreprise, etc.
Ainsi, professionnaliser l’activité de gestion du patrimoine data de l’entreprise par la création d’un processus robuste de professionnalisation des Data Officers est un enjeu majeur pour les CDO. C’est la garantie de la pérennité de l’activité, de la sécurisation de la transformation globale data-driven.
Il s’agit d’une démarche holistique, pragmatique, tournée vers l’intimité des fonctionnements des organisations, dont la complexité repose sur la capacité à développer une grande transversalité et une vision de haut niveau des objectifs à atteindre face à la gestion de cet actif stratégique qu’est « la donnée ».
Un défi passionnant pour les CDO, qui s’inscrit dans la durée, au regard de la complexité de la tâche.
