Réinventer le sens et la portée de l’intervention publique
Plus que jamais, il importe de définir pourquoi il est nécessaire de transformer, et surtout vers quoi.
Le défi des soutenabilités et les opportunités du numérique en évolution rapide imposent de dépasser une action publique largement morcelée (thématiques, structures, compétences, échelles et horizons d’action), y compris dans le référentiel, la stratégie et la conduite de transformation.
A cela s’ajoute également la nécessité de réinventer l’intervention publique et sa portée, en recherchant d’abord, puis en mettant en place ensuite, un meilleur équilibre entre leur centralisation et leur décentralisation.
L’intervention stratégique de la puissance publique, autant que les services rendus aux citoyens par les acteurs publics, méritent d’être repensés dans leur périmètre et leur positionnement (les administrations centrales, l’État et ses démembrements, l’État dans et avec les territoires, les collectivités dans leur diversité). Leur finalité et leur teneur doivent être réinvestis par les citoyens à l’aune des enjeux de soutenabilité, tout autant que leur conception et leur mise en œuvre.
Si l’approche « plateforme » (écosystémique ou numérique) permet de générer des formes de coproduction de services originales, qui poussent les services publics à se réinventer, sa portée et ses implications doivent être explicitées et évaluées au cas par cas, de manière fiable, coconstruite et partagée.
Cela engage tout le collectif citoyens, agents, responsables politiques à identifier les principes et critères du vivre ensemble et à concevoir les transformations non pas imposées, mais plutôt comme des modèles ouverts, dynamiques et responsables. En (re)nouant les fils d’une confiance réciproque, il importe d’articuler dans le même tempo la cohésion des parties prenantes avec le sens et la cohérence des missions de service public, dans le respect de valeurs partagées avec les citoyens. Il est aussi question de (re)trouver des priorités et des marges de manœuvre pour gagner en efficacité et se doter d’une capacité continue de réajustement des actions et des choix budgétaires.
Étendre les communs numériques publics
La souveraineté numérique des données et des infrastructures est désormais une priorité stratégique, en France et en Europe. Toute transformation numérique se doit d’intégrer cette exigence, en termes de technologie et de compétences.
Il est donc indispensable que les pouvoirs publics maîtrisent les nouveaux thèmes (cyberdéfense, identité numérique, réalité virtuelle – augmentée ou mixte, espaces virtuels massivement multi-utilisateurs, …), développements technologiques (informatique quantique, big data, IA, 5G) et insufflent les transformations numériques des méthodologies désormais incontournables (cloud, mode agile, numérique responsable, …).
Le déploiement de communs numériques, qui assure le développement d’un bien numérique librement utilisable par tous (sauf si contraire aux objectifs ou intérêts de la collectivité) et dont les mécanismes sont transparents (proche d’une logique d’open data par défaut), emporte plusieurs avantages :
- D’une part, une meilleure répartition de la valeur produite par la collectivité, un engagement et une accessibilité accrue pour les usagers d’un service ;
- D’autre part, la préservation de la maîtrise des futures évolutions et la garantie de la souveraineté sur ce patrimoine numérique (applications logicielles, infrastructures de stockage, plateformes de calcul intensif, réseaux privés sécurisés, bases de données, applications d’intelligence artificielle, systèmes complexes, etc.).
Une telle situation nécessite un nombre croissant d’agents formés, en capacité de déchiffrer et d’analyser le contexte et les implications de ces innovations technologiques majeures ; de piloter les transformations liées à ces mutations numériques ; d’animer la mise en place de nouvelles manières de travailler, de collaborer et d’encadrer les projets.
Revisiter puis accélérer la stratégie de dématérialisation
La stratégie de dématérialisation s’inscrit désormais dans la démarche promue par la Déclaration de Berlin pour une transformation numérique des administrations plus respectueuse des valeurs démocratiques, des droits humains et de l’environnement.
Si le processus de transformation digitale de l’administration publique est déjà très largement à l’œuvre, accéléré par le plan France Relance, ses limites doivent désormais être surmontées pour apporter une réponse plus adaptée aux attentes des citoyens et aux constats d’un retard d’inclusivité.
Encore souvent vécues comme subies plus que choisies, les démarches en ligne ont tendance à externaliser vers les usagers la complexité administrative et le coût des opérations, avec un transfert de charge également sur les acteurs associatifs impliqués dans la médiation et l’inclusion numériques. La fiabilité des processus de dématérialisation (et d’évaluation) menés par les administrations n’est pas toujours au rendez-vous, de même que les conditions d’un accès complet et fiable aux droits (notamment sur les simulateurs) ne sont pas remplies.
Pour concrétiser et systématiser les bénéfices auprès de l’ensemble des publics d’usagers, l’effort doit être amplifié :
- Sur l’inclusion et la participation sociale,
- L’autonomisation et l’alphabétisation numériques,
- Une numérisation adaptée à la réalité terrain des usagers et des agents publics
- Le renforcement de la sécurité des données et la lisibilité des modes de consentement des usagers en matière d’identité numérique,
- La création de systèmes d’IA publics fondés sur la valeur, l’audibilité et centrés sur l’humain,
- La qualification d’opportunités de nouveaux usages avec l’accélération de la blockchain, du métavers ou des NFT, à condition que la pertinence et l’utilité en aient été largement démontrées et socialement acceptées.
Les dispositifs d’accompagnement mis en place doivent être rendus plus lisibles, plus organisés, plus pérennes financièrement, notamment sur ce qui concerne l’offre d’inclusion numérique, encore mal connue. Plus généralement, la logique multicanale doit être réaffirmée, le numérique ne se substituant pas aux autres voies d’accès.
Des bénéfices attendus reconsidérés
Capable d’enclencher une véritable dynamique de modernisation aussi bien au niveau des administrations et services déconcentrés de l’État, des opérateurs publics que des collectivités territoriales, le numérique, s’il est mis au service de la collectivité publique, peut apporter des bénéfices réels et maîtrisés dans leurs implications.
L’amélioration de la qualité de service et de la relation aux usagers
En généralisant les démarches en ligne, une expérience digitale à la fois riche et simple évite les déplacements et fait gagner du temps. Cette logique, enclenchée depuis le début des années 2000, a déjà permis de dématérialiser nombre de procédures et d’entamer la rationalisation des démarches administratives.
La dématérialisation des procédures et la rationalisation des démarches administratives, couplées à la perspective d’une vision 360° pour les agents publics, a installé l’expérience digitale dans la relation aux usagers. De nouvelles dimensions viennent désormais la compléter.
Il s’agit d’une part de répondre à des attentes renouvelées des usagers, favorisées par l’habitude d’utilisation des grands services numériques privés : bouquets de services adaptés au lieu de vie et de travail de chacun, tout en garantissant à l’usager une maîtrise de ses données et de leur utilisation. A cet égard, le métavers par exemple, comme vecteur d’expériences immersives massivement multi-utilisateurs, ouvre des perspectives intéressantes en matière d’espaces virtuels de socialisation au service de la collectivité publique (démarches interactives, accompagnement immersif de publics et d’agents, expérimentations virtuelles de nouveaux parcours, modèles et dispositifs public, …)
Il est aussi -et peut-être surtout – nécessaire de répondre à l’exigence d’une participation citoyenne à la transformation de l’action publique, qui soit plus élargie et plus active, plus fluide et plus intégrée avec les agents publics, et permise selon différentes configurations (publics, thèmes et échelons territoriaux).
Des pratiques et des outils de travail modernisés et simplifiés pour les agents
La mise en place de « cockpit » de gestion pour le support, le suivi et l’accompagnement par les agents, en miroir à ce qui est proposé en ligne aux usagers, facilite une vision 360° des interactions avec l’administration et améliore leur positionnement sur des tâches d’instruction, de conseil et d’accompagnement à plus forte valeur ajoutée.
La définition de référentiels communs (process, méthodes et d’outils) de gestion de la relation aux usagers est cruciale pour concrétiser les bénéfices auprès des agents. Elle doit être fondée sur des principes de conception partagés (authentification, modularité et performance, conformité, accessibilité et frugalité, pérennité et évolutivité).
L’émergence et la consolidation d’un service public territorial de la donnée
Les services numériques emportent désormais des enjeux structurants en matière de données : stratégie territoriale, acculturation, gouvernance et maîtrise par les auteurs publics, accessibilité et droits des tiers, usages, interopérabilité, éthique, transparence et sécurité, …
En s’engageant dans la définition et le déploiement d’un service public territorial de la donnée, de plus en plus de collectivités s’emparent d’un formidable outil de reconquête de la décision publique, garant de la donnée d’intérêt général produite sur le territoire, dans une approche raisonnée, utile et responsable des usages.
Apporter une réponse opérationnelle aux enjeux territoriaux de transformation et d’adaptation
Les collectivités territoriales, à l’instar de l’ensemble du secteur public, doivent fonder une approche systémique pour répondre aux enjeux liés aux transitions. Face à l’urgence climatique se créent des opportunités de repenser tous les domaines de l’action publique territoriale sous l’angle de la résilience et d’une forte dynamique d’adaptation : alimentation et agriculture, santé, bien-être, mobilité, énergie, environnement, biodiversité, urbanisme, patrimoine bâtimentaire, attractivité économique.
Le citoyen, le numérique et l’innovation sont au cœur de ces enjeux. Notre approche est d’ancrer une nouvelle vision pour que les territoires dits « intelligents » ne se limitent pas à des territoires connectés, mais soient des territoires où le numérique est pensé et mis en œuvre pour avoir un impact positif et durable.
Low-tech, numérique éco-responsable, usages raisonnés et éthiques des données sont désormais des critères de décision incontournables pour appuyer les politiques publiques.
Onepoint accompagne ces transformations territoriales de bout en bout, de la stratégie à la mise en œuvre de solutions :
- Stratégie et cadrage : énergie renouvelable, projet hydrogène, transition agro-alimentaire, accompagnement des organisations à la mise en œuvre opérationnelle d’une démarche numérique responsable
- Plateformes de données territoriales pour le pilotage des transitions (pilotage carbone, écosystèmes naturels, mobilité, smart farming, …)
- Poste de commande et hypervision du territoire
- Plateforme du bâtiment connecté : pilotage énergétique et usages exploitants / occupants.
Mettre en place des méthodes innovantes, au service de modèles à impacts positifs
L’ampleur des chantiers à mener requiert un accompagnement raisonné et justement dimensionné des administrations et acteurs publics dans leurs transformations : numérique, organisationnelle et managériale.
Les facteurs de complexification sont croissants et de plus en plus intriqués dans les transformations :
- Prise en compte des enjeux du nouveau régime climatique/ énergétique ;
- Déploiement rapide et à grande échelle de nouvelles technologies ;
- Installation durable de nouvelles formes et modalités d’organisation du travail ;
- Recouvrement de différentes échelles d’action et horizons temporels ;
- Animation systémique de parties prenantes de plus en plus en demande d’une conception et d’une conduite participatives des politiques publiques (sur une large partie sinon l’intégralité du cycle de politique publique, y compris jusqu’aux phases d’évaluation) ; etc …
Les accompagnements deviennent plus exigeants, construits « sur mesure » à partir de la mise en œuvre de démarches, méthodes et outils innovants :
- Approches inspirées et appuyées par le Design Thinking, pour centrer les analyses et les propositions sur les usages, l’innovation et l’expérience des agents et des citoyens
- Outils et méthodes nourries par les sciences humaines (sociologie, ethnographie, économie et marketing), la prospective et l’évaluation, les apports des neurosciences et de la « gamification »
- Outils RESET pour accompagner et mesurer la prise en compte des dimensions « transitions » dans la conception et la mise en œuvre des transformations (dimensions et critères d’analyse et d’évaluation d’impact – des propositions et dans la conduite des missions)
- Méthodes Agiles et DevOps pour accélérer et simplifier le déploiement des nouveaux services numériques ou inspirer des dispositifs de conduite du changement « agile »
- Modèles et outils d’analyse massive de données, d’apprentissage machine, de visualisation, pour améliorer l’usage des données au service de la conception, de la décision et de la conduite des politiques publiques
- Conception et animation de Fab’Lab pour infuser l’innovation et le numérique selon des modèles essentiellement centrés sur les attentes des usagers du service public.
Ces méthodes et dispositifs innovants constituent des outils efficaces et adaptables pour aider le secteur public à penser et à réaliser sa transformation en se montrant audacieux et en allant au-delà de l’évidence, par l’hybridation native et « sans couture » du numérique, du design et des métiers.
En suscitant la mise en route de nouvelles méthodes quotidiennes de travail et d’animation des équipes, ces méthodes concourent à renforcer la capacité des acteurs publics à travailler en réseaux de compétences et en équipes mixtes (« connaissance coopérative »), intégrant nativement les parties prenantes internes et externes.
En veillant à ce que leur combinaison s’organise en se focalisant sur « ce qui compte vraiment », ces approches partagent un schéma général de questionnement : que faire évoluer, dans quels buts et pour quels effets ? En quoi est-ce : désirable, viable et soutenable ? Pour les personnels de l’organisation publique considérée, pour le reste de l’institution, pour les tiers internes et les publics externes ?
L’aboutissement de ces différents chantiers peut être le re-design de services publics et de parcours usagers, la création de nouvelles façons de travailler au sein des institutions publiques, la définition de stratégies et de modèles de positionnement, la mise en œuvre de nouveaux modèles économiques, de nouvelles modalités d’organisation ou encore la création de nouveaux lieux et espaces publics.
Les facteurs de réussite : une démarche partenariale, des approches innovantes et une place toujours plus grande faite à l’humain
La modernisation des administrations et des collectivités territoriales, dans une logique de transformation viable et soutenable, constitue un programme ambitieux et exigeant.
Son succès repose sur plusieurs dimensions clés :
Une démarche partenariale portée par le sens et l’intelligence collective
L’État et les décideurs publics ont la possibilité de nouer et de s’appuyer sur des partenariats de qualité avec les acteurs majeurs de la transformation. Ces derniers ne doivent pas considérer leurs missions comme la seule livraison d’un produit fini. L’engagement de leurs équipes doivent aller au-delà d’une relation qui serait purement contractuelle. La logique partenariale ainsi valorisée s’inscrit dans un objectif de satisfaction de l’intérêt général.
Concrètement, ceci doit se traduire par une démarche visant à co-construire des propositions et des solutions, selon une posture d’« aiguillon bienveillant » : en étant force de proposition, parfois de contradiction, pour garantir la bonne expression du besoin et le choix de la réponse la plus adaptée, dans la recherche du sens et du bien-fondé.
Cette logique peut conduire, par exemple, vers de nouvelles formes de partenariats entre les sphères publique et privée, ou vers des capacités, pour les partenaires des acteurs publics, à se positionner de manière spécifique et modulaire ou dans des schémas d’intervention plus holistiques.
Aussi est-il impératif que la construction et le pilotage d’une vision « bout en bout » des différents sujets portent l’ambition d’une transformation vertueuse du modèle d’organisation des acteurs publics. L’engagement partenarial emporte plusieurs exigences : relation d’écoute et de confiance, ouverture d’esprit et rigueur méthodologique, volonté de co-construction avec une appréhension élargie des parties prenantes, contextualisation forte des critères de performance au regard des enjeux du service public, accompagnement de proximité pour aider les publics concernés à se projeter concrètement dans les évolutions visées, …
Cette démarche partenariale s’appuie enfin sur la volonté et la capacité à proposer des modèles économiques adaptés, et au besoin innovants, toujours fondés sur des éléments d’estimation clairs et partagés (transparence et juste besoin) et une gestion maîtrisée en exécution.
Des démarches, méthodes et outils innovants, opérationnels et éprouvés
Les solutions et les innovations proposées ne doivent jamais être « toutes faites » ni constituer une fin en soi. Il est au contraire indispensable qu’elles soient conçues, élaborées et mises en œuvre de manière à tenir compte au mieux des enjeux, des contraintes (notamment règlementaires) et des habitudes de travail des acteurs publics.
Cela implique des prestataires une aptitude à régulièrement questionner et ajuster les méthodes et les outils suggérés :
- En cohérence avec chaque contexte d’accompagnement ;
- Selon des critères partagés avec les commanditaires ;
- Dans l’exigence d’une capitalisation organisée des réalisations, et d’une autonomisation et d’une montée en compétences durables des équipes publiques.
Celles-ci doivent pouvoir compter sur la mise en perspective d’une expérience acquise auprès d’autres structures, publiques ou privées. Cette expérience trouve sa valeur dans la capacité des professionnels de la transformation publique à proposer des approches créatives et pragmatiques, tournées vers l’atteinte de résultats concrets et désirables, élaborées selon une logique de changement fondée sur l’état d’esprit « demain, dès à présent » (mise en situation, expérimentation).
De telles approches doivent s’efforcer de créer les conditions gagnantes de l’évolution de l’action publique et l’alignement des différentes parties prenantes, autour d’un projet, d’une politique, d’un territoire. Nourrie par l’analyse des usages, par les apprentissages de terrain et par l’attention portée à l’adéquation des horizons et tempo d’action, la démarche de transformation favorise la transversalité, les apprentissages de terrain et accélère le passage à l’échelle des expérimentations / innovations. Elle doit être animée par la constitution – autant que possible – d’équipes intégrées entre acteurs publics et professionnels de la transformation, pour fédérer les énergies autour d’un changement viable et soutenable.
Une attention forte aux valeurs humaines et à la culture des institutions publiques
L’amélioration du quotidien de travail des agents publics est désormais établie au cœur des démarches de transformation, pour simplifier les modes de travail et s’ouvrir à des nouvelles démarches, méthodes et manières de faire (et de « faire-faire »).
Les situations de transition répétée peuvent générer un risque d’essoufflement, de démotivation ou une charge mentale excessive. C’est pourquoi les leviers pour accroître le sens de l’action et de la transformation, ou encore la fierté et l’épanouissement au sein des organisations doivent être mieux activés.
En particulier, la co-construction avec les agents mérite d’être renforcée etla confiance doit être renouvelée dans les gestes du quotidien : chacun des temps d’accompagnement constitue une opportunité de reconnecter les équipes au sens de la transformation et de se réapproprier son bien-fondé, dans une approche responsabilisante.
Cette attention aux valeurs humaines postule le désir et l’aptitude au changement des agents. Ainsi, concevoir et accompagner un changement adapté et positionné au cœur du projet de transformation numérique ou organisationnel, permet de répondre aux demandes d’engagement et de responsabilisation des agents.
L’attention toute particulière portée aux problématiques de ressources humaines (compétences comportementales, attractivité, parcours et mobilité, responsabilités et modes de fonctionnement sensibilité du corps social) est cruciale pour mener à bien toute transformation.
- D’une part, elle appelle à une exemplarité et à un engagement particulier de l’encadrement, et justifie un appui dédié pour conforter son envie et sa capacité à porter la transformation.
- D’autre part, elle engage de fait les prestataires dans l’évaluation systématique des propositions de transformation formulées et dans la caractérisation de leurs impacts sur le succès des projets et la qualité de vie au travail.
Le respect des valeurs et de la culture propre à chaque organisation, au-delà de ces dimensions humaines et managériales, appelle aussi de la part des prestataires intervenant auprès des acteurs publics une rigueur et une efficacité sans faille de leurs dispositifs de responsabilité professionnelle et d’éthique (prévention des conflits d’intérêt, secret professionnel et gestion documentaire, protection des données sensibles).
