Paradox Praxis : l’architecture des équilibres, une méthodologie de transformation par les tensions

Figure 1 : Tension

La nécessité d’un nouveau paradigme

Le management des transformations s’est longtemps nourri d’une promesse de clarté.  Depuis les premiers modèles de conduite du changement hérités des années cinquante jusqu’aux frameworks agiles plus récents, la littérature managériale a souvent vendu aux dirigeants l’idée rassurante qu’une organisation, tel un mécanisme horloger ou un algorithme prévisible, pouvait être démontée, optimisée, puis remontée vers un état d’équilibre parfait.  La promesse sous-jacente était celle d’une résolution définitive des problèmes : on identifie un dysfonctionnement, on applique un plan d’action linéaire, et l’on atteint le nouvel état désiré.

Cependant, l’œil de l’ethnologue et l’expérience du consultant révèlent une réalité plus rugueuse : les organisations ne sont pas des objets que l’on déplace d’un point A à un point B, mais des systèmes de tensions persistantes. Dans un environnement économique caractérisé par une volatilité et une incertitude fortes, les injonctions paradoxales se multiplient. Les entreprises doivent simultanément réduire leurs coûts tout en investissant massivement dans l’innovation de rupture. Elles doivent parfois standardiser leurs processus à l’échelle mondiale pour garantir la qualité et la conformité, tout en accordant une autonomie à leurs filiales locales pour s’adapter aux micro-marchés. Elles doivent assurer une rentabilité financière à court terme tout en assumant des engagements sociétaux et environnementaux à long terme. Face à ces exemples de doubles contraintes, les modèles classiques de résolution de problèmes s’effondrent, car ils forcent les décideurs à faire des choix binaires (ou/ou) là où la réalité exige une intégration simultanée (et/et).

C’est précisément ici qu’intervient le changement de paradigme fondamental apporté par la recherche académique. La Paradox Theory, conceptualisée notamment par Smith & Lewis (2011), nous enseigne qu’un paradoxe n’est pas un problème à résoudre, mais une tension à manager. Un paradoxe organisationnel se définit comme la présence simultanée de deux exigences contradictoires mais interdépendantes, qui persistent dans le temps. Contrairement à un simple dilemme qui appelle un arbitrage définitif, le paradoxe exige une navigation continue, car enter d’éliminer un pôle du paradoxe au profit de l’autre peutt conduire à l’affaiblissement global du système.

Pour transformer cette théorie en levier de performance, une démarché a été ici modélisé, structurée et outillée en cinq phases opérationnelles.  Cette méthodologie, nommée Paradox Praxis, ne se contente pas de théoriser des paradoxes ou tensions : elle offre aux consultants, aux directions des ressources humaines et aux comités de direction un cadre pragmatique pour auditer, concevoir, outiller et piloter des organisations capables de prospérer au cœur de leurs propres contradictions.

Phase 1 : l’immersion ethnologique et la cartographie des tensions

La première étape de cette méthodologie consiste à dépasser les indicateurs de surface pour identifier les paradoxes « bloqués » qui génèrent une paralysie défensive au sein des équipes. Trop souvent, les diagnostics organisationnels se limitent à l’analyse des organigrammes, des processus cartographiés ou des enquêtes de satisfaction standardisées.  Ces outils, bien qu’utiles, échouent à capturer la réalité vécue du travail, car les paradoxes ne s’expriment pas dans les documents officiels ; ils se nichent dans les silences, les frustrations, les burn-outs et les conflits interpersonnels.   Il s’agit donc de comprendre le coût émotionnel et cognitif des injonctions contradictoires perçues sur le terrain.

Pour y parvenir, le consultant adopte une méthode d’observation-participante. Il s’agit d’une immersion ethnologique inspirée de l’anthropologie sociale. Par le « shadowing » des instances de décision, il traque les doubles contraintes (ex.: la demande d’innover sans budget alloué).  Le consultant s’invite dans les réunions d’équipe, les comités de pilotage, mais aussi dans les espaces informels où se révèle la vérité de l’organisation.  L’objectif est d’observer en temps réel comment les collaborateurs réagissent lorsqu’ils sont pris en étau entre deux directives antagonistes émanant parfois de la même direction.  Par exemple, comment réagit un chef de projet lorsqu’on lui demande de raccourcir son « time-to-market » de moitié, tout en lui imposant un nouveau processus de validation de la conformité qui allonge mécaniquement les délais ?

Cette phase d’observation in situ est complétée par des entretiens semi-directifs qui ne questionnent pas le « quoi » (les tâches), mais le « comment » (le vécu des tensions ou paradoxes). Le questionnement est conçu pour faire émerger l’implicite. On demandera par exemple : « Racontez-moi une situation récente où vous avez eu le sentiment de devoir désobéir à une règle pour faire correctement votre travail », ou encore « Quelles sont les injonctions qui vous semblent les plus irréconciliables au quotidien ? ».

Durant cette phase d’écoute, on mobilise ici le cadre de Vince & Broussine (1996) pour décoder les mécanismes de défense organisationnels. Face à l’angoisse générée par un paradoxe non géré, les individus et les groupes développent souvent des stratégies d’évitement. La première est le clivage (« splitting ») : on « diabolise » un pôle de la tension pour idéaliser l’autre.  Par exemple, les équipes commerciales (focalisées sur une approche agile du client) vont percevoir les équipes juridiques (focalisées sur la stabilité et le risque) comme des bureaucrates bloquants, tandis que les juristes verront les commerciaux comme des acteurs irresponsables. La deuxième stratégie est la projection : on attribue à l’autre la responsabilité de la contradiction. La troisième est la régression ou l’apathie : face à l’impossible, le collaborateur se désengage totalement et applique les consignes de manière absurde, se dédouanant de toute responsabilité quant au résultat final.

Figure 2 : Chacun ayant raison de son point de vue

Au terme de cette immersion, le travail de restitution est crucial. Les livrables prennent la forme d’une cartographie des tensions critiques qui identifie les zones de friction. La cartographie ne doit pas être un simple catalogue de plaintes, mais un véritable diagramme systémique montrant comment différentes injonctions s’entrechoquent et génèrent des comportements contre-productifs.

Cette phase exige une neutralité absolue et une garantie d’anonymat pour lever les tabous sur les contradictions.  Sans cette sécurité psychologique fermement garantie par le consultant-expert, la parole ne se libérera pas, et le diagnostic ne fera qu’effleurer la surface des vécus organisationnels.

En synthèse :

• Objectif : repérer les paradoxes « bloqués », i.e. les tensions qui génèrent une paralysie défensive. Il s’agit de mesurer le coût émotionnel et cognitif des injonctions contradictoires subies par les collaborateurs.
• Activités : observation-participante, entretiens semi-directifs, décodage des mécanismes de défense
• Livrable : cartographie des tensions via une visualisation des zones de friction principales

Phase 2 : le diagnostic de maturité paradoxale par le scoring

Une fois les tensions identifiées et qualifiées par l’approche ethnologique, il est utile de les mesurer. L’objectif de cette deuxième phase est de quantifier les tensions pour objectiver le débat stratégique. Le passage du qualitatif au quantitatif est une étape psychologique majeure pour les instances dirigeantes, souvent composées de profils ingénieurs ou financiers qui ont besoin de métriques pour s’approprier un constat. Cette phase permet de sortir du ressenti parfois trop subjectif pour visualiser l’état réel de l’organisation. Sans cette quantification, le débat risque de s’enliser dans des batailles d’opinions stériles où chacun défendra la perception de son propre « silo ».

Figure 3 : Tension

En s’appuyant sur un outil de modélisation, sont organisés des ateliers de scoring où les leaders et collaborateurs positionnent les curseurs de l’entreprise sur des échelles de 0 à 10 sur chacune des tensions identifiés dans la phase 1. Il est d’abord demandé aux participants de voter individuellement sur le positionnement actuel de l’entreprise (le « As-Is »), puis sur le positionnement souhaité pour faire face aux défis du marché (le « To-Be »).

Sont ainsi évaluées différentes typologies de tensions pouvant exister au sein de l’organisation : performance (ex.: court terme vs long terme), organisation (ex.: hiérarchie vs réseau) ou encore apprentissage (ex.: fiabilité vs droit à l’erreur). Sur l’axe de l’apprentissage, par exemple, la question pourrait être formulée ainsi : « Dans vos pratiques quotidiennes, valorisez-vous davantage l’absence de déviation par rapport aux procédures (score proche de 0), ou la capacité à lancer des expérimentations imparfaites génératrices d’apprentissage (score proche de 10) ? ». La richesse de l’exercice ne réside pas dans la moyenne obtenue, mais dans l’analyse des écarts types.

Les livrables de cette étape se concentrent autour du tableau de bord des tensions qui permet de visualiser graphiquement la dispersion des perceptions entre les départements et les niveaux hiérarchiques. C’est souvent à ce moment-là que se produisent les prises de conscience les plus fortes. Le tableau de bord peut notamment révéler des failles tectoniques au sein même du comité de direction : le directeur financier peut percevoir l’entreprise comme étant déjà beaucoup trop orientée vers l’agilité (ex.: score de 7/10), tandis que le directeur de l’innovation évaluera la même organisation comme sclérosée par la hiérarchie (ex.: score de 2/10). De plus, on observe fréquemment une asymétrie entre le top management qui se représente en tant que « réseau agile » et le management intermédiaire qui décrit une réalité opérationnelle très hiérarchisée et « verrouillée » par des processus de reporting vécus comme asphyxiants.

Une des clés de la démarche repose ici sur la capacité du management à accepter qu’un score de « 0 » n’est pas nécessairement une faiblesse, ni un score de 10 une force.  Il en est ainsi car deux pôles en tension sont tous deux nécessaires à l’ambidextrie organisationnelle qui permet d’assurer la vie de l’organisation dans la durée. C’est là, on le voit, un changement de paradigme cognitif profond.

Prenons l’exemple d’une tension entre stabilité et innovation. Dans notre société préoccupée par l’innovation, la stabilité est souvent perçue comme une forme d’archaïsme à éliminer. Le consultant doit faire un travail pédagogique pour réhabiliter la noblesse de la stabilité.  Sans stabilité, l’organisation s’épuise dans le chaos de la réinvention permanente.  Sans agilité, elle peut mourir d’obsolescence. Le score de « 0 » (ici : stabilité) protège le cœur de métier, sécurise la trésorerie et garantit la promesse client actuelle.  Le score de « 10 » (ici : innovation) défriche les relais de croissance futurs. L’objectif de ces ateliers de scoring n’est donc pas de trouver une moyenne médiane rassurante (i.e. un score de 5/10 qui signifierait une forme de « ventre-mou » sur les deux fronts), mais de s’accorder sur la nécessité de pousser les curseurs aux deux extrémités du spectre simultanément, en fonction des contextes et des unités concernées.

En synthèse :

• Objectif : visualiser l’état des lieux réel des tensions au sein de l’organisation via une approche d’objectivation quantificative complémentaire aux constats qualitatifs de la phase 1
• Activités : ateliers de scoring des tensions
• Livrable : tableau de bord des tensions

Phase 3 : l’ingénierie des réponses organisationnelles

L’état des lieux ayant été posé et partagé, l’organisation doit maintenant s’équiper pour porter les doubles exigences. L’objectif est de concevoir l’organisation, les processus, les modes de fonctionnement, les outils, la culture et le leadership permettant la coexistence des opposés. C’est ici que l’accompagnement bascule de l’analyse ethnologique et stratégique vers le design organisationnel et l’accompagnement au développement managérial. L’enjeu est d’éviter le « milieu tiède » (le compromis ou « ventre-mou » qui affaiblit les deux pôles) pour viser l’excellence simultanée. Trop d’organisations, par souci d’apaisement social, tentent de fusionner des cultures incompatibles, créant ainsi des « fictions organisationnelles » lentes et dévitalisées. L’excellence paradoxale, au contraire, exige de la netteté dans la conception.

Pour y parvenir, sont mobilisés deux leviers de la théorie de l’ambidextrie (O’Reilly & Tushman, 2004). L’ambidextrie organisationnelle est la capacité d’une entreprise à exploiter efficacement son cœur de métier actuel tout en explorant simultanément les opportunités futures.

Figure 4 : Equilibre entre « exploitation » et « exploration »

Pour matérialiser cette ambidextrie, le premier levier activable est la séparation spatiale, en créant des unités aux règles distinctes (l’unité « exploitation » et l’unité « exploration »). Sur le plan structurel, cela signifie que, à titre d’exemple, on arrête de demander au même directeur d’usine d’optimiser ses rendements à la seconde près tout en inventant l’usine connectée de la prochaine décennie. On crée des sanctuaires d’exploration (incubateurs internes, directions de l’innovation disruptive, InnovLab) qui sont protégés physiquement et budgétairement des exigences de rentabilité immédiate de l’organisation mère. Réciproquement, on sanctuarise les unités d’exploitation en les soulageant de l’injonction permanente à la créativité, pour les focaliser sur l’excellence opérationnelle, le lean management et la rentabilité.

Le deuxième type de levier pouvant être mis en place est la séparation temporelle, en instaurant des rythmes alternés de focalisation. Dans certaines configurations, notamment dans les ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) qui n’ont pas les ressources suffisantes pour créer des entités distinctes, il est parfois impossible de faire de la séparation spatiale. Peuvent alors être utilement conçus des cycles de travail. Par exemple, une équipe informatique pourra dédier 80% de son temps annuel à la maintenance et à la sécurisation de l’infrastructure (stabilité), et sacraliser des périodes précises de l’année (des sprints de développement, des hackathons d’un mois) dédiées exclusivement à l’expérimentation de nouvelles technologies (agilité). Le temps alterné devient l’outil de gestion du paradoxe.

Enfin, pour éviter que ces séparations (spatiales ou temporelles) ne conduisent à la fragmentation de l’entreprise et à une potentielle guerre fratricide entre « les anciens » (l’exploitation) et « les modernes » (l’exploration), il est utile de co-construire un « récit d’intégration » qui explique comment les pôles opposés en tension se nourrissent l’un et l’autre  (le « both/and »). C’est là disons-le un travail narratif fondamental. Par exemple, le discours de la direction doit articuler avec une clarté limpide que la rentabilité de l’unité A est l’oxygène qui permet de financer les pertes nécessaires de l’incubateur B, et que les découvertes de l’incubateur B sont la seule garantie de survie de l’unité A dans 5 ans.

Ces travaux de design produisent des livrables tangibles : un schéma cible d’organisation incluant les passerelles de collaboration et un plan de communication pour donner du sens à la complexité. Le schéma cible cartographiant les « sas » d’échange entre les mondes opposés : comment une idée validée par le lab d’innovation est-elle transférée, financée et industrialisée par l’unité de production classique ? Sans ces passerelles, l’ambidextrie organisationnelle reste une vue de l’esprit.

Dans cette phase, il est crucial de ne pas laisser les collaborateurs seuls face aux contradictions. C’est une erreur managériale majeure de cascader des injonctions paradoxales en espérant que le manager de proximité, ou l’employé de première ligne, fera le tri. C’est le système, par son design organisationnel, qui doit porter structurellement la charge de la coexistence. La complexité doit être absorbée au sommet et traduite dans l’organisation afin d’offrir un environnement lisible aux collaborateurs.

En synthèse :

• Objectif : organiser la co-existence spatiale, temporelle et intégrative des tensions présentes dans l’organisation
• Activités : ateliers de design des séparations spatiales (ex.: créer des unités avec des règles de gestion, des KPI et des cultures distinctes), séparations temporelles (ex.: instaurer des rythmes alternés) et formalisation du récit d’intégration (both / and)
• Livrables : schéma cible d’organisation incluant les « passerelles » de collaboration entre les pôles opposés, rythmes alternés, récit d’intégration

Phase 4 : le développement du leadership équilibriste

La meilleure des architectures organisationnelles restera une coquille vide si elle n’est pas animée par des hommes et des femmes dotés du leadership adapté à la navigation au sein des tensions qui traversent l’organisation. L’objectif de cette quatrième phase est de faire évoluer la posture des managers pour qu’ils deviennent des « équilibristes ». Le management classique, pétri de certitudes cartésiennes, a régulièrement valorisé la figure du leader héroïque, celui qui tranche dans le vif, décide rapidement et élimine l’ambiguïté. Dans une approche par les tensions, cette posture est non seulement obsolète, mais potentiellement contre-productive. Le leader ne doit plus chercher à supprimer la tension par une décision, mais à la maintenir de façon productive.

Pour opérer ce changement culturel et comportemental profond, il est utile que les leaders s’approprient la pratique des cinq dimensions comportementales identifiées par Zhang et al. (2015). Ces travaux académiques offrent une grille de lecture très fine des compétences du leader de la complexité. Le programme de développement managérial qui en résulte favorise l’incarnation d’une forte agilité comportementale. Cela inclut la capacité à être proche tout en gardant une distance hiérarchique, ou à exiger la conformité tout en encourageant la flexibilité. Le leader équilibriste sait faire preuve d’empathie profonde et de soutien émotionnel envers ses équipes dans les moments de doute, tout en sachant endosser le costume d’autorité pour rappeler le cadre non négociable de la performance. Il traite ses collaborateurs de manière équitable et standardisée sur les règles de base, tout en personnalisant son accompagnement en fonction des besoins singuliers de chacun.

L’acquisition de ces compétences ne se fait pas dans une salle de formation classique par une simple transmission descendante de connaissances. Le travail passe par des séances de coaching individuel et des cercles de « Paradoxical Sensemaking » (Lüscher & Lewis, 2008), où les managers apprennent à naviguer dans les zones grises de la transformation. Le « sensemaking » (ou fabrication de sens) est un processus collectif d’élaboration intellectuelle. En réunissant des managers pairs confrontés aux mêmes impasses, le facilitateur-consultant les aide à reformuler leurs dilemmes (« Je dois choisir entre respecter mon budget ou sauver la qualité du projet ») en paradoxes navigables (« Comment puis-je utiliser la contrainte budgétaire comme un levier pour repenser radicalement notre approche qualité ? »). Le groupe devient un espace cathartique où l’on « dé-stigmatise » la sensation de perte de contrôle, en acceptant que la « zone grise » est l’état naturel du management moderne.

Figure 5 : Leaders équilibristes

Ces temps d’accompagnement peuvent se matérialiser par une charte de Management des Equilibres et un plan de développement individuel axé sur la « complexité du soi ». La « complexité du soi » (self-complexity) est la capacité d’un individu à posséder et à mobiliser différentes facettes identitaires en fonction des contextes, sans ressentir de dissonance cognitive. Le manager n’est plus monolithique ; il devient un acteur capable de jouer sur de multiples registres.

Il est notamment ici que le Top Management incarne lui-même cette ambivalence, en cessant de punir l’erreur issue de l’expérimentation tout en maintenant l’exigence de résultat. Le mimétisme hiérarchique est implacable en entreprise. Si un directeur général prononce des discours flamboyants sur le droit à l’erreur et le « fail fast », mais licencie le premier chef de projet dont l’innovation n’a pas atteint ses cibles de rentabilité à six mois, toute la démarche peut s’effondrer. Le comité de direction doit accepter d’être observé sur ses propres incohérences et modéliser publiquement sa façon de gérer les tensions stratégiques.

En synthèse :

• Objectif : développer des leaders équilibristes qui ne soient plus des managers qui tranchent pour supprimer des tensions mais apprennent à les maintenir de façon productive
• Activités : ateliers d’accompagnement des managers
• Livrables :  charte de Management des équilibres (un guide de principes d’action en situation complexe, plan de développement individuel axé sur la gestion des ambiguïtés

Phase 5 : le pilotage de la performance et la « métabolisation »

La dernière phase de la méthodologie Paradox Praxis est celle de l’ancrage systémique et de l’institutionnalisation de l’approche. Si le travail s’arrête au développement des managers, les effets s’estomperont avec le temps et la pression opérationnelle. -L’objectif est d’inscrire la gestion des paradoxes dans la culture de l’entreprise et de mesurer la résilience du système face aux chocs futurs. Il s’agit de transformer une intervention ponctuelle de conseil en une capacité organisationnelle pérenne, ce que nous appelons la « métabolisation ».

Pour ancrer cette philosophie dans le marbre de l’organisation, nous modifions les processus de gouvernance. Concrètement, nous intégrons des « revues de tension » dans les rituels de pilotage classiques. Un comité de direction (CODIR) ou un comité exécutif (COMEX) passe traditionnellement la majorité de son temps à scruter le passé (revues financières) et à corriger les écarts linéaires. Avec l’approche Paradox Praxis, l’ordre du jour est modifié. Au lieu de ne regarder que les écarts budgétaires, on analyse si l’équilibre entre les pôles (ex.: rentabilité immédiate vs impact RSE) est respecté. On utilise le cadran des tensions développé lors de la Phase 2 pour vérifier, trimestre après trimestre, que la pression de l’urgence financière n’est pas en train d’écraser insidieusement le pôle de l’apprentissage et de l’innovation. La « revue de tension » est un espace dédié, au cours duquel on se demande délibérément : « Sommes-nous en train de sacrifier notre futur pour sécuriser notre présent ? ».

Dans le même mouvement, l’approche évaluative évolue vers une dimension plus psychologique. On audite également la sécurité psychologique des équipes : sont-elles capables de signaler une tension avant qu’elle ne devienne un blocage ? En s’appuyant sur les travaux d’Amy Edmondson (1999) sur la sécurité psychologique, nous mesurons la propension des collaborateurs à exprimer le doute, à signaler une injonction perçue comme absurde, ou à admettre une vulnérabilité sans craindre de représailles managériales. Une organisation mature d’un point de vue paradoxal est une organisation où la parole circule sans entrave, de la ligne de front jusqu’au sommet stratégique.

Les outils de suivi de cette dernière étape se matérialisent sous la forme d’un rapport de performance durable intégrant des KPI (résultats) et des KTI (Key Tension Indicators) et un manuel de capitalisation sur les crises résolues par l’approche paradoxale. Les KTI (Key Tension Indicators) sont une innovation managériale d’importance : là où un KPI mesure un point final (le chiffre d’affaires, le taux d’attrition), le KTI mesure l’élasticité et l’équilibre d’une tension. Par exemple, un KTI peut mesurer le ratio de temps passé entre l’optimisation des produits existants et la conception de produits n’ayant pas encore de marché avéré. Le manuel de capitalisation, lui, sert d’héritage culturel. Il raconte l’histoire des tempêtes traversées par l’entreprise et démontre, cas d’usage après cas d’usage, comment le fait d’avoir embrassé la contradiction plutôt que de l’avoir fuie a permis de sauver une ligne de produit, de retenir un talent clé ou de traverser une crise systémique.

Figure 6 : Mesure de tension

Au final, comment sait-on que le travail est achevé ? La transformation est considérée comme « métabolisée » quand les collaborateurs ne demandent plus « quelle direction choisir ? », mais « comment faire vivre ces deux directions ensemble ? ». Le vocabulaire quotidien des équipes, des couloirs de l’entreprise jusqu’aux réunions du sommet stratégique, témoigne de cette mutation intime. Le « et » a définitivement remplacé le « ou ». L’angoisse face à la contradiction a muté en une curiosité stimulante.

En synthèse :

• Objectif : inscrire l’équilibre des tensions dans l’ADN de l’organisation en faisant en sorte que la gestion des paradoxes devienne un réflexe culturel et non plus un effort conscient
• Activités : revues de tensions, audit de sécurité psychologique, Key Tension Indicators (KTI)
• Livrable : rapport de performance paradoxale,  un document qui croise les KPI classiques avec les KTI

La transformation comme discipline de l’équilibre

Au terme de ce cheminement structuré, le regard porté sur la vie des organisations s’en trouve radicalement modifié. En tant qu’expert en transformation, ma conviction est que la performance de demain appartient aux organisations qui ne craignent plus leurs propres contradictions. L’histoire économique récente regorge de géants industriels qui se sont effondrés non pas par manque de compétences techniques, mais par leur incapacité structurelle à maintenir l’équilibre entre l’exploitation rassurante de leurs rentes et l’exploration angoissante de leur avenir. L’ère de la pensée linéaire est révolue, laissant place à l’ère de la complexité assumée et instrumentée.

En suivant cette démarche structurée, de l’immersion ethnologique à la « métabolisation », l’organisation ne subit plus le changement : elle le pilote par ses paradoxes, transformant la tension en une énergie cinétique dynamique. L’organisation devient résiliente par nature, non plus rigide face aux chocs, mais élastique. Le leadership équilibriste s’affirme alors non pas comme une énième mode managériale éphémère, mais bien comme l’ultime discipline de l’équilibre au service de la pérennité organisationnelle.

Références bibliographiques

• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Lüscher, L. S., & Lewis, M. W. (2008). Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working Through Paradox. Academy of Management Journal, 51(2), 221-240.
• Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018). Microfoundations of Organizational Paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26-45.
• O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, 82(4), 74-81.
• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
• Vince, R., & Broussine, M. (1996). Paradox, Defense and Learning: Case Studies of Leadership and Change. Human Relations, 49(1), 1-21.
• Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y. L., & Li, X. B. (2015). Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequences. Academy of Management Journal, 58(2), 538-566.