Qui pilote vraiment l’IA ?

Le vrai blocage n’est plus technologique

Pendant deux ans, le débat agentique a tourné autour des modèles, des plateformes et des architectures. Cette phase est largement résolue. Les modèles sont là, les plateformes sont matures, les architectures sont documentées. Le blocage s’est déplacé.

Les utilisateurs avancés d’IA en entreprise sont prêts. Ils repensent leur travail, expérimentent avec des agents, identifient où l’autonomie crée de la valeur. Et pourtant, seulement 1 utilisateur sur 5 évolue dans une organisation où ses capacités peuvent réellement s’exprimer. La cause n’est pas le manque d’envie. C’est l’absence d’un système qui permet à cette envie de produire des résultats.

Le paradoxe que tout dirigeant doit comprendre

65 % des utilisateurs d’IA craignent de prendre du retard s’ils ne réinventent pas leur façon de travailler. Mais 45 % déclarent qu’il est plus sûr de se concentrer sur les objectifs actuels que de redessiner le travail. Et seulement 13 % se sentent récompensés pour réinventer leur travail avec l’IA quand les résultats immédiats ne sont pas encore au rendez-vous. L’IA n’invente rien, nous sommes face à un changement (majeur) et les réactions et postures reflètent cette capacité et volonté à se transformer.

Les forces qui poussent à l’adoption sont exactement celles qui freinent la transformation. Métriques, incitations, normes managériales : tout pointe encore vers l’ancien monde. Les organisations continuent de récompenser la délivrance court terme et le focus sur les premiers cas d’usage visibles, pénalisant ceux qui prennent le risque de repenser en profondeur pour construire une véritable AI Factory. Les individus sont prêts, le système autour d’eux ne l’est pas. Et cet écart est aujourd’hui le premier facteur d’échec des programmes agentiques. Seulement 26 % des utilisateurs d’IA déclarent que leur direction est clairement et de façon cohérente alignée sur la stratégie IA. Pour les trois quarts restants, la stratégie au sommet est floue, contradictoire ou silencieuse.

Cinq rôles, un système commun

La réponse classique à la question « qui pilote l’IA chez vous » reste insuffisante. Citer la DSI, la direction Innovation ou un Chief AI Officer ne résout rien si le système qui entoure ces rôles continue de récompenser la délivrance court terme et de pénaliser la prise de risque.

Le CEO porte l’ambition, l’arbitrage et la cohérence d’ensemble. Il fixe la stratégie au sommet et garantit que les métriques, les incitations et les attentes récompensent les personnes qui changent leur façon de travailler. Sans ça, tout le reste devient cosmétique. Le CFO doit faire entrer le sujet dans le langage de la performance. L’économie agentique repose sur la consommation de tokens, un modèle de coûts qui n’existait pas il y a trois ans. Le ROI moyen des projets GenAI se matérialise en 15 mois, celui de l’agentique en 13 mois. Sans lecture économique claire et sans réallocation budgétaire vers la réinvention, ces projets resteront indéfendables en comex.

Le CIO et le CTO portent ensemble la convergence cloud, data et plateforme agentique. Le CIO structure la cohérence d’ensemble. Le CTO garantit la robustesse, l’observabilité et la sécurité. Ces deux rôles se complètent et ne se substituent pas. Le COO est l’acteur le plus sous-estimé. L’agentique ne crée de valeur que lorsque les processus métier sont repensés de bout en bout : du procurement à l’onboarding client, de la gestion de sinistres au développement produit. Sans lui, l’autonomie reste superficielle. Le CRO voit son périmètre changer : l’autonomie des systèmes modifie la nature même du risque opérationnel. Une refonte des processus en base zéro sera la clé de réussite du scale d’une AI Factory.

L’effet manager : le démultiplicateur invisible

La stratégie au sommet ne suffit pas. Les managers sont les « opérationnalisateurs » et les « démultiplicateurs » du système. Leur impact est massivement sous-estimé. Quand un manager utilise lui-même l’IA et le montre, ses équipes rapportent une valeur perçue de l’IA supérieure de 17 points, une qualité de réflexion critique supérieure de 22 points et une confiance dans les agents IA supérieure de 30 points. Quand il crée un espace safe, psychologiquement sûr pour expérimenter, ses équipes sont 1,4 fois plus susceptibles d’utiliser des agents IA très régulièrement.

Aucune stratégie corporate n’absorbe l’absence de cette pratique managériale. Le système se construit ou se casse à ce niveau. C’est le levier le plus actionnable et le plus négligé. Les facteurs organisationnels expliquent 67 % de l’impact réel de l’IA. La compétence individuelle, 32 %. L’écart de valeur ne se joue pas sur le talent. Il se joue sur le système.

Les organisations qui répondent honnêtement à ces cinq questions avancent : qui porte l’architecture, qui porte l’exécution, qui porte le risque, qui porte la valeur, qui arbitre l’ensemble. Et surtout : comment notre système récompense-t-il aujourd’hui ceux qui réinventent. Tant que la réponse à cette dernière question reste floue, le programme agentique restera un empilement de POC et de MVP. Le shadow AI, ces usages qui prolifèrent sans gouvernance, est le symptôme le plus visible de cette fragmentation. Plus d’un quart des organisations l’identifient déjà comme obstacle majeur.

Je garde le même focus sur deux industries :

Services Financiers (FSI)

44 % des budgets IA sont aujourd’hui partagés entre métiers et IT en FSI, en hausse depuis 30 % en 2024. La décision ne remonte plus uniquement au CIO. Mais sans cadre de gouvernance exec partagé, les directions Risque, Conformité et Front Office construisent leurs propres roadmaps agentiques en silos. Le CRO devient un acteur central : l’autonomie d’un agent de scoring ou de détection de fraude modifie directement le profil de risque opérationnel de l’institution, avec des exigences de traçabilité imposées par DORA et l’AI Act. Sans alignement explicite au sommet, les banques accumulent des agents non orchestrés. Le coût de la fragmentation se paie au moment du scale.

Retail / CPG

40 % des acteurs Retail prévoient d’augmenter leur budget IA de plus de 20 % dans les 24 prochains mois. La dispersion des décisions entre DSI, Direction Digitale et Directions Métiers reste le frein principal à l’industrialisation. Le COO est le catalyseur oublié. La chaîne supply-to-shelf, la gestion des promotions, le pilotage des stocks en temps réel sont des processus que seul le COO peut redessiner de bout en bout. Quand il co-porte le programme agentique avec le CIO, les délais de mise en production se réduisent de 30 à 40 %. Sans lui, les agents s’empilent sans se connecter à la valeur opérationnelle.

Article 3 → La gouvernance est posée. Mais vers quoi l’orienter ?