Télétravail, travail à distance, remote working… Peu importe son nom, la possibilité de travailler de temps en temps hors du bureau est devenue une évidence ; on s’épargnera ici la litanie des chiffres qui le démontrent et que des dizaines d’articles énumèrent déjà, ici ou ailleurs.
En dépit des enjeux, voire les dérives potentielles qu’elle présente, l’implantation durable du travail à distance dans notre paysage professionnel est surtout porteuse d’une belle promesse : horaires aménagés, déplacements réduits, bureaux & pratiques de management repensés… C’est toute l’expérience de travail quotidienne qu’il devient possible de réinventer, avec un effet naturellement positif, anticipe-t-on, sur l’engagement des collaborateurs ! Pour ceux qui peuvent travailler à distance, en tout cas…
Seule une minorité de Français peut travailler à distance
Les études menées sur le sujet le montrent : une minorité de Français, de l’ordre de 25 à 35% * pourraient travailler à distance de façon régulière. Une minorité de « travailleurs de la connaissance » conséquente certes, probablement assez pour susciter des transformations sociétales profondes… mais une minorité tout de même.
Quid de la majorité des travailleurs français ? Celles et ceux, techniciens, caissiers, serveurs, commerçants, cuisiniers, chauffeurs, vendeurs, infirmiers ou policiers… dont l’activité ne peut pas être réalisée à distance mais obligatoirement sur le « terrain », qu’il s’agisse de la boutique, de l’usine, de l’hôtel, de l’agence ou de l’hôpital (et que pour les besoins de la réflexion, on distinguera ici du « bureau ») ?
Ces derniers mois ont montré l’importance, voire le caractère vital, de leur engagement. Un engagement menacé par la crise actuelle liée au Covid qui continue de les mettre à rude épreuve, en les sur-sollicitant ou en les arrêtant complètement, affectant ainsi fortement leur rémunération.
Alors, si l’expérience de travail quotidienne est un levier d’engagement des collaborateurs et si l’engagement de chacun est un levier de performance pour une organisation (selon la fameuse théorie de la « symétrie des attentions » **), il devient clé de réinventer aussi l’expérience de travail des travailleurs de terrain. Comment faire lorsque le travail à distance n’est pas une possibilité ? Bonne nouvelle, il y en a d’autres !
Une première piste de réflexion : mobiliser le pouvoir du digital
Si cette crise a eu un effet positif, c’est bien celui d’avoir accéléré la digitalisation des entreprises. Pour nos collaborateurs de terrain, qui par définition ne passent pas leurs journées derrière un écran (et qui pour la plupart, ne sont pas équipés de devices technologiques), le lien ne saute pas forcément aux yeux.
Et pourtant, le digital peut bien constituer un levier d’amélioration des conditions de travail pour eux aussi, en commençant par la « base » de la relation d’emploi : la paie & l’administratif. Dématérialiser les processus de déclaration des temps, des absences, des frais & des congés, mettre à disposition un coffre-fort électronique pour récupérer son bulletin de salaire, un intranet pour retrouver des informations, un workflow pour l’évaluation annuelle… sont autant d’éléments qui relèvent souvent de l’acquis pour les travailleurs de bureau mais qui sont encore assez peu déployés sur le terrain. À l’extrême, nous avons ici en tête certaines entreprises dans lesquelles les salariés font encore la queue devant le bureau du personnel en fin de mois pour récupérer leur chèque, une pratique qui devient de moins en moins compatible avec les habitudes que nous prenons tous en tant que consommateurs digitaux. Autant commencer par là.
Pour remonter d’un cran dans la « pyramide de Maslow », la montée en puissance du digital ouvre également de nouveaux territoires, que nous présenterons au travers de quelques exemples de projets que nous connaissons bien, étant leur partenaire sur les enjeux en question.
Au travers de plateformes digitales dédiées, il devient par exemple possible de développer le feedback systématique entre pairs ou d’encourager le partage de bonnes pratiques au sein d’un réseau mondial de conseillers en boutique. Des entreprises déploient des baromètres grâce auxquels elles mesurent régulièrement et rapidement l’état d’esprit de leurs collaborateurs et leur opinion quant à différents sujets (comme leur management), d’autres mettent en œuvre des plateformes de partage de tutos vidéo entre pairs.
Lorsque l’on y regarde de près, chacune de ces initiatives se révèle profondément transformante de par leurs conséquences sur la culture de travail : pour analyser certains de nos exemples, il n’est ainsi pas neutre de donner un droit d’expression anonyme et régulier à chacun (dans le cas d’un baromètre) au sein d’organisations culturellement très hiérarchiques où il n’existait que très peu.
De la même façon, déployer une plateforme de tutos vidéo chez un énergéticien revient ni plus ni moins à questionner le « monopole de l’expertise » détenu jusque-là par l’ingénieur, en reconnaissant au technicien de terrain une expertise empirique valant la peine d’être partagée à ses pairs.
On le voit, les outils digitaux peuvent non seulement fluidifier le quotidien mais ont aussi le potentiel des travailleurs, à la condition (qui n’est pas des moindres) d’être adoptés, de poser les premières briques d’une expérience de travail « terrain » plus valorisante.
L’innovation organisationnelle pour aller plus loin
Deux autres leviers peuvent également être actionnés pour réinventer l’expérience de travail sur le terrain : la polyvalence et la responsabilisation. Nous n’aurons pas ici la prétention de les avoir inventés : ils sont connus depuis avant J-C. (au minimum, avec l’organisation militaire romaine qui s’inspirait déjà elle-même de la Grèce antique).
Si nous les mettons en avant, c’est qu’après une période d’expérimentations et de tâtonnements ces dernières années ils deviennent incontournables. Ils résonnent aujourd’hui tellement avec les préoccupations actuelles des entreprises qu’ils deviennent un sujet de réflexion incontournable.
La polyvalence touche à la nature même du travail, en élargissant le spectre d’activités réalisées et de compétences mises en œuvre. Jusqu’à présent beaucoup vue comme une idée de « patron » souhaitant renforcer la flexibilité de son organisation. La polyvalence elle est de plus en plus envisagée à l’échelle individuelle comme un double vecteur d’enrichissement individuel et de développement de l’employabilité. Au quotidien, davantage de diversité dans les actions réalisées peut en effet permettre de découvrir de nouveaux collègues et de développer de nouvelles compétences, mais aussi tout simplement d’éloigner la routine.
Si sa mise en place doit évidemment s’accompagner (pour respecter autant le droit social que les aspirations potentiellement différentes de chacun) et le curseur entre polyvalence et spécialisation soigneusement placé (pour ne pas perdre en qualité ce qui serait gagné en flexibilité & en intérêt), nous sommes convaincus de l’impact positif sur l’engagement que la polyvalence peut apporter… d’autant plus si elle est couplée avec plus de responsabilisation individuelle et collective.
C’est en effet l’autre tendance de fond à explorer pour les travailleurs de terrain : l’autonomisation et la responsabilisation sur le « comment ». Entreprise opale, altruiste, libérée, holacratique, sociocratique… les modèles sont nombreux et plus ou moins médiatisés. Aucun n’est exempt de faiblesses ou de potentielles dérives et tous ont été co-construits empiriquement puis post-rationnalisés (voire « packagés ») a posteriori.
Agnostiques en la matière, nous faisons un macro-constat : l’idée de développer la « subsidiarité », c’est-à-dire de décentraliser la prise de décision en renforçant les marges de manœuvre à la maille organisationnelle la plus petite et la plus proche du terrain possible, constitue sûrement le levier le plus puissant pour transformer le rapport au travail des collaborateurs de terrain.
Là encore, quelques exemples permettront de concrétiser le concept : auto-positionnement du temps de travail (vs. élaboration des plannings par un manager) dans les agences d’une mutuelle, auto-contrôle de la tenue du véhicule (vs. contrôle par un technicien dédié) dans une entreprise de chantier, affichage des indicateurs de performance à l’entrée de l’atelier (vs. sur l’ordinateur du chef de ligne d’assemblage) dans une usine, « tableau des mercis » permettant de remercier publiquement un collègue chez un aménageur de magasin, recrutement par les pairs dans un office HLM, traduction par l’équipe de chaque magasin des objectifs globaux de l’entreprise en résultats concrets à atteindre chez un retailer… Le champ des possibilités est quasi-infini !
Certes, ces quelques exemples volontairement donnés de façon « unitaire » ne pourraient peut-être pas se transposer tels quels ailleurs ; ce n’est pas l’objectif. Nous souhaitions ici montrer que des pratiques organisationnelles très concrètes peuvent être imaginées pour rendre un collaborateur terrain un peu plus autonome et responsable au quotidien. Nous continuerons d’ailleurs d’explorer ce champ des possibles passionnant au travers d’un effort de publication tout au long de l’année 2021
La période actuelle cristallise l’attention sur ces questions : c’est le moment pour agir et apprendre plutôt qu’attendre
La question de l’engagement, de la performance et plus largement de la physionomie du monde du travail sont aujourd’hui dans tous les esprits. Parce que ce sont souvent des « travailleurs de bureaux » installés au siège qui les mènent, les réflexions sur le sujet se focalisent beaucoup sur le mode hybride rendu possible par le travail à distance (un classique du biais de perception sélective).
Mais ouvrir cette question pour les travailleurs de la connaissance amène en réalité à la poser pour tous les travailleurs, et pas seulement pour éviter le syndrome d’une « entreprise à deux vitesses » en préservant une forme « d’équité bureau/terrain » : l’enjeu de l’engagement est le même, quelle que soit la matérialité ou l’immatérialité du travail.
Pour renforcer cet engagement, réinventer l’expérience quotidienne de travail est indispensable. Si le levier le plus évident pour les travailleurs de bureau, le travail à distance, ne peut pas être actionné sur le terrain, d’autres existent. Ils sont anciens, connus et rarement déployés jusqu’à présent car ils prennent des habitudes et des représentations profondément ancrées.
La crise que nous vivons crée les conditions pour les essayer : aujourd’hui plus que jamais, mieux vaut en effet tenter et agir pour apprendre, plutôt qu’attendre.
