21 février 2022

13min

Votre transformation Agile s’est mal passée. Avez-vous oublié l’essentiel ?

En 2020, selon le Scrum Inc., 47% des transformations vers l’agilité ont échoué. Cependant, parmi les transformations qui réussissent dans la durée, il semblerait qu’elles soient toutes passées par un changement de culture en profondeur à tous les niveaux de leur organisation.

Que se cache-t-il derrière la notion de culture d’entreprise et en quoi celle-ci est une clé de voute vers un passage réussi vers l’agilité à l’échelle ?

Comment préparer et accompagner la transformation de l’organisation afin de mettre toutes les chances de réussite de son côté ?

la culture d’entreprise est un système commun de comportements qui régit l’entreprise en profondeur

Dans un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) qui est le nôtre, un des principaux enjeux des entreprises est la résilience. L’agilité est un des leviers permettant d’atteindre cette résilience et sa mise en place touche nécessairement à la culture de l’entreprise.

Une transformation organisationnelle est souvent tirée par une approche méthodologique comme Scrum, SAFe, Kanban, Lean… et la question de la culture est souvent mise au second plan, voir cachée, taboue. On ne veut pas la voir car c’est un sujet complexe, intangible et parce que ça nous arrange bien.

La clé de la réussite d’une transformation à l’échelle de l’entreprise ne serait-elle pas cachée dans la prise en compte du changement culturel ?

Dès que l’on parle de culture, on pense tout de suite à « comportements ». En effet, la culture est un système commun de comportements face à des évènements. C’est une clé de lecture des situations qui se transmet et évolue. C’est donc un levier de transformation.

Dans le cadre de nos accompagnements pour différents clients nous avons constaté qu’il existe un premier niveau de culture affichée, souvent pour des objectifs de communication, et un second niveau, inconscient, qui régit une entreprise en profondeur. Cette culture est souvent issue d’un long héritage par petit pas qui s’est construite sur de nombreuses années.

C’est en appréhendant la culture inconsciente pendant la phase de cadrage d’une transformation que l’on va pouvoir estimer l’effort pour faire évoluer les manières de faire de nos clients vers une culture plus résiliente.

En fonction de la culture de départ, la marche sera plus ou moins haute pour l’organisation. Le chemin de transformation sera différent en fonction du contexte.

Les 6 principes d’une transformation de culture Agile.

Principe N°1 : Prenez le taureau par les cornes sinon votre transformation peut vous coûter (très) cher.

On voit de grandes et de petites organisations qui ont fait l’effort de s’assurer que l’Agile réussisse – et qui ont néanmoins échouées. Le lancement d’une transformation et la mise en place d’ateliers ou d’une nouvelle organisation sont une première étape. Ce qui compte le plus c’est de maintenir le changement dans le temps.

Principe N°2 : Une culture peut avoir des ancrages profonds

Le chemin commence souvent par un changement d’idéologie. Ce n’est pas une simple réparation, comme l’ajout d’un nouveau service dans l’entreprise.

C’est une révolution au même titre que la révolution copernicienne en astronomie au 16ième siècle. Rappelez-vous, à cette époque l’église était convaincue que le soleil tournait autour de la terre, c’était admis. Depuis longtemps, dans une gestion traditionnelle, l’entreprise a été le centre de l’univers, stable, et le client tournait autour de l’entreprise. Le client était considéré comme acquis. Dans notre nouveau schéma, le client devient le centre de l’univers et c’est l’entreprise qui lui tourne autour

La question du « Combien pouvons-nous vendre en plus ? », se pose désormais en : « De quoi le client a-t-il vraiment besoin ? ».

Principe N°3 : La résistance au changement culturel est un réflexe primaire de défense humain

A l’introduction d’un nouveau mode de fonctionnement, l’organisation vit souvent cette nouveauté comme un virus et développe des anticorps culturels. Les personnes préfèrent défendre leurs habitudes et surtout conserver un statu quo afin de faire disparaître ce corps étranger.

Un moyen de protéger une nouvelle initiative est de l’entourer temporairement d’adaptateurs culturels pour protéger sa propre intégrité. Ceci peut néanmoins générer perte d’énergie et essoufflement des équipes jusqu’à l’abandon et un retour en arrière important. C’est le syndrome du dernier kilomètre qui comme dans le monde de la logistique est souvent le plus coûteux.

Ce phénomène est décrit par Steve Denning, auteur et expert en méthodologie Agile, qui apporte l’éclairage suivant : « Les éléments d’une culture s’assemblent en un système de renforcement mutuel et se combinent pour empêcher toute tentative de le modifier. Les changements simples apportés au niveau de l’équipe peuvent sembler faire leur chemin pendant un certain temps, mais finalement les éléments imbriqués de la culture organisationnelle prennent le dessus et le changement est inexorablement réorienté dans le sens de la culture organisationnelle existante. »

Principe N°4 : Accepter les phases logiques d’un changement de paradigme

Reprenons le fil de nos révolutions, Copernic a apporté à la science un nouveau souffle, celle du changement de paradigme de l’héliocentrisme. Dans la structure des révolutions scientifiques, Thomas Kuhn explique, en 1957 que les changements de paradigme s’opèrent en quatre phases :

  • Phase 1 : la  » science normale  » s’opère, sur la base d’hypothèses convenues.
  • Phase 2 : Des anomalies apparaissent, et des « corrections » sont introduites, mais elles ne résolvent pas complètement les anomalies.
  • Phase 3 : Les penseurs avant-gardistes reconnaissent la nécessité d’un changement fondamental. Le changement rencontre une forte résistance de la part du pouvoir en place. Les attitudes, valeurs et hypothèses de longue date soutiennent le statu quo.
  • Phase 4 : Le nouveau paradigme est généralement accepté, une phase de pérennisation va permettre de franchir le dernier kilomètre.

Lorsque le changement de paradigme se bloque, nous restons en plein milieu de la phase 3 et ceci est souvent dû au management lui-même. Le processus de changement mental peut être très long. Par exemple l’idée que la terre tourne autour du soleil a mis 300 ans pour être accepté du grand public.

Les deux options qui s’offrent à nous sont « changer » ou « disparaître » et le changement aura lieu de toute façon, le tout est de savoir quand. Sera-t-il lent, maladroit et contre-productif ou rapide, élégant et engagé ?

Principe N°5 : Qualifier la culture de l’organisation en passant par les individus, avant d’engager quoi que ce soit.

La culture est liée à l’humain, aux comportements intuitifs, et aux interactions entre les collaborateurs. On peut considérer deux niveaux de culture, la culture individuelle basée sur notre système de valeur, et la culture collective de l’entreprise qui est présente et portée inconsciemment par l’ensemble des personnes.

Si je veux changer la culture de l’entreprise, chaque personne doit changer ses manières de faire. Par sa nature même, la culture d’une entreprise est difficile à observer et à analyser. Il est difficile de la définir avec des chiffres clés. C’est pour mieux comprendre la culture d’une organisation et embarquer les collaborateurs clés dans la transformation que nous avons conçus des ateliers spécifiques de réflexivité et d’analyse de la raison d’être.

Principe N°6 : Votre transformation culturelle doit améliorer les humanités de l’organisation, sinon ne la faites pas.

Pour savoir si une transformation va aider ou nuire à une organisation, essayez de déterminer si l’initiative va renforcer l’humanité et les relations ou les réduire. Les organisations étant fondées sur les relations, si votre nouveau programme améliore la communication et les liens humains, vous êtes probablement sur la bonne piste.

Comment évaluer la culture intrinsèque de l’organisation ?

L’évaluation de la culture de départ, étape nécessaire avant toute transformation agile, nécessite la mise en place de certains outils. Par exemple, le modèle de Schneider permet de situer une culture d’entreprise par rapport à 2 axes d’analyse.

Schneider définit la culture par cette phrase : « comment fait-on les choses avec réussite », et définit 4 grands modèles qu’il projette sur 2 axes (la réalité ou le champ des possibles et l’orientation personne ou entreprise) :

  • Collaboration: « on réussit en travaillant ensemble »
  • Control : « on réussit en contrôlant »
  • Compétence : « on réussit en étant les meilleurs »
  • Cultivation : « on réussit en encourageant et favorisant les personnes qui répondent à notre vision »
Le modèle de Schneider

Le modèle de Schneider est intéressant car :

  1.  il permet de comparer des cultures d’entreprise et les équipes de l’entreprise entre elles,
  2.  il se prend facilement en main
  3. une première évaluation du positionnement de l’entreprise peut être fait rapidement via un sondage anonyme et automatisé ou dans le cadre d’un atelier.

En faisant la moyenne des positionnements définis par les collaborateurs de manière anonyme on obtient une première clé de lecture. Chez onepoint nous privilégions l’approche avec un atelier qui met en avant la réflexion collective.

En analysant les valeurs prédominantes, le modèle nous éclaire sur la propension de l’entreprise à adopter l’agilité et ses pratiques sous-jacentes :

Votre transformation Agile s’est mal passée. Avez-vous oublié l’essentiel ?

Dans l’exemple précédent on peut voir apparaitre une culture secondaire. En fonction de ces deux cultures on sait qu’il y aura peu de blocage à la mise en place de l’agilité.

A cette étape on peut définir les trajectoires possibles de la transformation.

Une entreprise avec une combinaison « collaboration » et « cultivation » sera plus amène à adopter les principes agiles. Au contraire une entreprise avec une culture « contrôle » en primaire aura plus de mal à adapter ses manières. Et ainsi faire à des principes qui prônent des évaluations régulières des priorités et qui acceptent des changements. Une approche Lean, Kanban ou SAFe pourra être proposée pour ce type d’organisation.

7 erreurs qui doivent vous faire réagir

1. Une transformation agile à mi-chemin entre la réalité contractuelle de certaines entreprises et la théorie du manifeste agile.

Ce qui pourrait se résumer de la manière suivante :

  1. Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils et nous avons imposé des processus et des outils pour contrôler la façon dont ces individus (nous préférons néanmoins le terme « ressources »), interagissent.
  2. Une solution fonctionnelle plutôt qu’une documentation complète à condition que tout soit documenté de manière exhaustive.
  3. La collaboration avec les clients plutôt que la négociation de contrats dans les limites de contrats stricts, et sous réserve d’un contrôle rigoureux des changements.
  4. Réagir au changement plutôt que suivre un plan à condition qu’un plan détaillé soit en place pour répondre au changement et qu’il soit suivi à la lettre.

Pour conclure sur notre transformation, bien que les éléments de gauche semblent agréables en théorie, nous sommes une entreprise, et il est hors de question de laisser tomber les éléments de droite… »

2. Faire du « cargo cult » Agile

Le cargo cult, c’est le fait d’imiter des comportements, sans en comprendre le fonctionnement, en espérant obtenir les mêmes résultats. En 1974, Richard Feynman a utilisé pour la première fois la métaphore du cargo cult, en parlant de “cargo cult science”.

Petit retour sur l’histoire de cette pratique.

Pendant la seconde guerre mondiale, la Mélanésie a servi de base avancée aux Alliés. Les mélanésiens ont vu des bateaux et des avions arriver, regorgeant de nourriture et d’objets d’un niveau technologique en rupture des leurs. Ils ont cru que ces marchandises étaient des cadeaux envoyés par les dieux. Ils les ont donc observés et ont reproduit leurs artefacts, leurs comportements et leurs rituels. Ils ont ainsi élaboré de véritables cultes voués aux marchandises (cargo, en anglais), d’où le terme de “cargo cult”.

Votre transformation Agile s’est mal passée. Avez-vous oublié l’essentiel ?

Faire du Cargo Cult agile c’est donc mettre en place des cérémonies agiles et des pratiques en oubliant la question du sens de ces pratiques.

3. Une transformation superposée : poser un cadre et des méthodologies sans changer le fond.

Les organisations se trouvent alors avec une couche de réunion en plus, mais ne sont pas agile pour autant. Ce n’est pas parce que vous faites des « daily stand-up » que vous êtes agiles. Si l’information ne circule pas, si la culture de votre organisation demeure une culture Command & Contrôle, vous avez simplement ajouté des réunions à vos middle managers ou modernisé votre jargon.

Il existe beaucoup de fake Agile. Il y a souvent « un mince vernis Agile, parfois juste quelques mots de vocabulaire posés sur la hiérarchie et la politique traditionnelle de l’entreprise« . Un peu de dorure qui permet à l’entreprise de se sentir importante. Les entreprises font ce qu’elles ont toujours fait, mais elles l’appellent maintenant « Agile ».

Prenons l’exemple du cycle en V : maintenir cette approche pour ne pas changer l’organisation tout en intégrant les pratiques de SCRUM sur la phase de développement. Ce cycle est nommé le « cycle en VRUM » par Claude Aubry ou le Water Scrum Fall. Renommer les chefs de projet en Scrum Master, croire qu’en utilisant des post-it rend agile, autant d’actions cosmétiques qui ne changeront pas l’organisation…

4. Une agilité silotée

On retrouve dans les entreprises des équipes souvent isolées ou mal-comprises, soutenues par des coachs agiles qui posent des principes sans se concerter. Certains coachs agiles, trop dogmatiques, pensent être les gardiens du temple, mais ils ne sont pas tous d’accord entre eux, on se retrouve avec des entreprises ayant autant de définitions de l’agile que de coachs agiles.

5. Une transformation qui n’ouvre pas la prise de décisions aux collaborateurs

Une vraie transformation vers l’agilité passe par une prise de recul, et par un questionnement autour du pourquoi. Pourquoi est-ce que vous travaillez d’une certaine manière ? Comment l’information circule ? Comment sont prises les décisions et par qui ?

Par exemple, si 95% des décisions majeures du quotidien sont prises par un cercle restreint de 5 personnes, et que vous êtes un groupe de plus de 100 collaborateurs, vous n’obtiendrez pas une culture valorisant l’autonomie des équipes. Une transformation vers l’agilité qui ne se pose pas les questions de la culture et des manières de l’entreprise amène l’application de méthodologies qui semblent hors-sol et qui sont souvent rejetées par les équipes.

6. Une transformation culturelle qui n’accompagne pas le management

Les enquêtes montrent que la plupart des équipes Agile font état de tensions entre leur mode de fonctionnement et celui du reste de l’organisation.

Dans une organisation agile, le rôle du manager est de permettre à ceux qui effectuent le travail de mettre à profit tous leurs talents et toutes leurs capacités. L’objectif est de générer de la valeur pour les clients. Le client est au cœur du système.

Dans une organisation plus traditionnelle, le rôle du manager consiste à identifier ce qui doit être fait, à dire à l’employé ce qu’il doit faire, puis à s’assurer que l’employé effectue le travail conformément aux instructions. Qu’en est-il lorsque les décisions prises au sein de l’équipe agile y sont contraires ? Il y a, de fait, une friction probable entre les différents objectifs et approches.

Lorsque l’adoption de principes Agile est limitée au niveau de l’équipe, la transformation culturelle risque d’être incomplète et de générer des dysfonctionnements au sein de l’organisation.

7. Ne pas mettre en cohérence les objectifs financiers et les objectifs Agile autour de la valeur produite pour le client

L’agilité se nourrit d’objectifs orientés vers la valeur client. Les objectifs et intérêts de l’entreprise doivent s’adapter sans nuire à la réalité financière. En Agilité augmenter les bénéfices est un des résultats, mais pas le but. La transformation visera à améliorer la valeur produite pour le client afin d’impacter le résultat financier.

Ces deux objectifs doivent s’aligner à différents niveaux de l’organisation, afin que la transformation culturelle s’inscrive durablement.

L’équipe de direction doit comprendre le défi que représente le passage de la gestion traditionnelle à la gestion agile. Quelles sont ces nouvelles pratiques de gestion ? Comment les communiquer aux autres ? Comment préparer le management afin qu’il devienne la courroie de transmission auprès des équipes opérationnelles ?

Conclusions

Les principes agiles permettent la mise en place d’un système résilient qui s’adapte de manière souple et continue. Ce nouveau système vise à améliorer le produit pour l’utilisateur et l’expérience collaborateur, ce qui améliore sur le long terme le résultat financier de l’entreprise. Le prérequis pour y arriver est d’évaluer la culture d’origine d’une organisation dès la phase de cadrage, ceci afin de définir une culture cible et les étapes de transformation. Pour cela il existe différents outils et ateliers que nous mettons en place chez nos clients.

Les entreprises qui ont opté pour un mode de fonctionnement agile, axé sur le client, génèrent des résultats toujours meilleurs pour leurs clients grâce à une innovation continue tout en offrant un travail valorisant à ceux qui l’accomplissent. Les entreprises qui suivent ces principes peuvent se développer en continue sans perdre leur identité. Les équipes peuvent prendre en compte les nouveautés technologiques et s’adapter aux changements et aux demandes des utilisateurs.

Changeons de culture, une transformation vers l’agilité réussie apportera résilience, satisfaction aux collaborateurs et aux clients.

 

Continuer l’expérience Agile – Scrum : revenir à l’essentiel !

Mathieu SOLE

Digital Strategy & Agile Transformation

Olivier Fontaine

Leader Transformation Agile