Génération Z : attirer et fidéliser par les compétences

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Recrutement de profils en tension, départs précoces, attentes qui évoluent rapidement… Les entreprises ressentent aujourd’hui une tension nouvelle dans leur gestion des talents. Les nouvelles générations sont plus volatiles. Leur fidélité repose sur des critères différents des générations avant elles. Un constat unanimement reconnu par les dirigeants de tous secteurs.

Près de 9 patrons sur 10 perçoivent, en effet, la Génération Z, comme différente de ses aînées. La moitié d’entre eux reconnaît éprouver des difficultés à intégrer ces jeunes professionnels dans les structures traditionnelles¹.
Ce constat s’accentue lorsque 72% des chefs d’entreprise observent une loyauté organisationnelle moins prononcée chez cette génération comparée à ses prédécesseuses².

Les jeunes talents aspirent à un vrai alignement entre discours et pratiques.
Par conséquent, il est devenu beaucoup plus difficile d’attirer et de les fidéliser durablement.

La génération Z privilégie, par ailleurs, un management fondé sur la confiance et la reconnaissance des contributions réelles. La vision du parcours professionnel s’inscrit désormais dans une logique d’agilité.

Comment dès lors répondre à ces exigences de transparence, d’authenticité et de flexibilité professionnelle ?

L’approche orientée compétences (« Skills-Based Organizations », SBO) y pourvoit en plaçant les compétences au cœur des processus et de la stratégie RH. Les organisations seront alors à même de disposer d’un environnement plus agile, propice aux nouvelles exigences du marché et des collaborateurs de la génération Z.

Génération Z : explorer leurs attentes et révéler les défis des entreprises

Avec l’arrivée de la Gen Z (génération des personnes nées entre 1997 et 2010), les entreprises voient s’affirmer des attentes de sens, de transparence et de personnalisation des parcours professionnels.

Cette génération, qui représentera 30% des actifs dans le monde d’ici à 2030, porte un regard critique sur les modèles traditionnels³. Elle incarne une rupture avec la vision linéaire du travail qui challenge les habitudes des entreprises.

Leur rapport au travail se fonde dans leur quête de fluidité, d’autonomie, et leur volonté d’explorer différents rôles. La flexibilité (télétravail, choix de missions) est devenue non-négociable⁴.

43% des moins de 35 ans déclarent être prêts à quitter leur emploi s’il leur est imposé d’être présents tous les jours au bureau⁵.

Leur rapport au digital et à l’innovation distingue également les Zoomers de leurs prédécesseurs. Ils ancrent encore plus le digital dans les modes de travail, de collaboration et de communication des entreprises. L’arrivée d’une génération « IA native » sur le marché du travail bouleverse également le rapport au savoir, à la productivité et à l’innovation. Cela fait bouger les lignes en matière de compétences critiques permettant de performer dans les entreprises.

Ces nouvelles attentes et modes de travail redéfinissent le management en entreprise qui doit être plus inspirant et exemplaire. La génération Z attend des managers d’être capables d’écoute, de feedbacks continus et d’accompagnement personnalisé.

Skills-Based Organization : faire évoluer le modèle économique et RH au rythme des talents

Un modèle d’organisation orienté compétences (SBO) place les compétences réelles des collaborateurs au cœur de la gestion de l’entreprise. Ce modèle contribue à identifier et valoriser précisément ce que chaque collaborateur sait faire, indépendamment de son intitulé de poste.

De la rigidité des postes à la flexibilité des compétences

Au lieu d’assigner des tâches uniquement en fonction d’un métier, l’entreprise met en avant les compétences disponibles et les fait correspondre aux besoins business. Cela rend l’organisation plus adaptable qu’un modèle traditionnel où chaque poste est figé et où les opportunités dépendent principalement du titre occupé. Le modèle Skills-Based Organization rompt, de la sorte, avec les anciennes logiques centrées sur des postes figés⁶.

En d’autres termes plus imagés, une organisation traditionnelle fonctionne comme un orchestre. Chaque musicien joue une partition fixe assignée à son instrument, sans dévier. Le modèle orienté compétences, lui, s’apparente plutôt à un groupe de jazz. Chaque musicien (collaborateur) valorise ses talents uniques.  Il peut changer d’instrument ou de rôle selon le morceau (projet). Ainsi, l’ensemble s’adapte, innove et façonne la meilleure harmonie possible à chaque instant. Cette liberté d’improvisation fait toute la différence en termes d’agilité et de performance pour l’entreprise.

IA et talent marketplaces : catalyseurs d’engagement et de rétention des talents

Accéléré par l’intégration de plateformes digitales et à l’IA (« talent marketplaces »), le modèle SBO donne vie à des parcours personnalisés. Il favorise une évolution plus rapide et un alignement plus précis entre les besoins métiers et les aspirations des collaborateurs. La gestion des talents constitue alors un processus à la fois transparent et dynamique.

Cette évolution, autant organisationnelle, que culturelle, et technologique, s’accompagne d’un repositionnement des managers en véritables facilitateurs. Elle favorise alors l’autonomisation des équipes et la coconstruction des parcours de carrières.
Les retombées de cette transformation sont mesurables. Nous observons, en effet, un engagement collaborateur renforcé et une capacité de rétention des talents nettement améliorée.

L’adéquation fine entre compétences et missions détermine une synergie productive.  En témoigne l’expérience de Onepoint, où la création de communautés métiers stimule durablement la montée en compétences et la fidélisation.

Une possible tension entre l’autonomie recherchée par la Gen Z et la structuration nécessaire au modèle SBO est à souligner.

Certes, la cartographie des compétences et des parcours peut sembler a priori contraignante. Cependant, le modèle SBO, bien conçu, fonctionne à la manière d’un cadre souple. Il structure sans enfermer. Il offre aux collaborateurs la liberté de piloter leur trajectoire. En même temps, il les outille pour transformer cette autonomie en opportunités concrètes.

 Certaines organisations l’ont déjà expérimenté avec succès.

Sanofi, Pernod Ricard, Bouygues et SEI : des synergies renforcées au-delà des silos organisationnels

C’est le cas de Sanofi et Pernod Ricard qui ont fait le choix de la Talent Marketplace proposée par Workday. Mais également de Bouygues et SEI qui ont déployé Phenom. Ou encore d’Unilever ayant opté pour Gloat, ou Société Générale, pour Neobrain.

Chez Pernod Ricard par exemple, en près d’un an, la quasi-totalité de leurs employés (19 000 personnes dans le monde) ont eu accès à de nouvelles opportunités de développement et de mobilité interne, alignées avec leurs souhaits.

La plateforme a rendu visibles des correspondances jusque-là invisibles entre les besoins de l’organisation et les aspirations individuelles. Au-delà de la promesse de recommandations ultra-personnalisées, la talent marketplace a renforcé les synergies entre les collaborateurs. Cette dynamique s’est opérée de manière transverse aux fonctions et filiales du groupe, au service de la performance collective.

Onepoint : un modèle fondé sur l’expertise

Autre exemple, chez Onepoint, le modèle orienté compétences se matérialise par une organisation par expertise et par une structure horizontale⁷. Cette dernière s’établit sur trois niveaux hiérarchiques seulement.

Les équipes sont appelées des « communautés ». Elles se composent d’individus aux compétences variées et complémentaires, réunies pour apporter un maximum de valeur aux clients. Au sein de ces communautés règne une culture managériale qui se veut participative et authentique. L’apprentissage y est encouragé en continu.

Onepoint a pour cela développé sa propre université interne destinée à tous ses collaborateurs (ainsi qu’à ses clients), appelée l’École Onepoint.

Enfin, Onepoint a mis en place des processus et outils clés afin d’instaurer le développement des collaborateurs au cœur de ses préoccupations : référents de carrière, outil de feedback, outil et rituels de fixation et de suivi des objectifs individuels, etc.

Dans une Skills-Based Organization, la cartographie des compétences constitue le socle d’un écosystème vivant. Les talents y circulent, s’y développent et se réinventent en continu. Ce modèle, en somme, génère simultanément de la valeur économique, de l’agilité organisationnelle et du sens professionnel pour chaque collaborateur.

Gen Z & SBO : une convergence au service des intérêts business et humains

La conjugaison des attentes de la Génération Z et du modèle SBO constitue aujourd’hui un levier majeur pour les entreprises qui souhaitent attirer et fidéliser durablement leurs talents.

Skills based organizations : primer les compétences réelles

En rompant avec la logique du diplôme ou de l’ancienneté, le modèle SBO valorise les compétences réelles et l’upskilling permanent. Il répond donc pleinement à la demande de reconnaissance basée sur le savoir-faire concret émanant des jeunes actifs. Ce positionnement apporte un avantage concurrentiel clair : attirer, projeter et engager des talents exigeants et en quête de développement continu.

C’est d’ailleurs la conviction portée par Onepoint. La reconnaissance des compétences effectives prime sur les critères traditionnels tels que les diplômes ou l’ancienneté. « Chaque parcours est unique et chacun est libre d’écrire sa propre feuille de route. »

La cartographie évolutive des expertises, conjuguée à une architecture organisationnelle structurée en communautés spécialisées par domaine et secteur, offre ainsi aux collaborateurs la possibilité d’envisager des trajectoires professionnelles transcendant les frontières des fonctions conventionnelles.

Onepoint : un écosystème d’apprentissage aligné sur les aspirations individuelles

Pour y parvenir, ce dispositif cultive un environnement d’apprentissage permanent. 350 modules de formation dispensés au sein de l’« École Onepoint » soutiennent d’ailleurs ce dernier.

Ainsi, l’approfondissement de l’expertise technique est autant valorisé que les progressions hiérarchiques classiques, répondant aux besoins des nouvelles générations qui ne s’intéressent plus uniquement à la voie managériale.

Cette étude l’a clairement révélé, la quête de sens, centrale pour la Gen Z, trouve un écho direct dans l’organisation orientée compétences. Chaque collaborateur devient acteur de sa trajectoire, sélectionnant des missions alignées avec ses aspirations et contribuant à des projets qui font sens.

Des carrières flexibles alignées sur les valeurs individuelles

Près des ¾ des 18-28 ans (74%) considèrent comme important, voire primordial, que les valeurs portées par leur entreprise s’accordent avec leurs convictions personnelles⁸. Ainsi, l’individu n’est plus un simple exécutant, mais un protagoniste engagé au service de la mission collective et de ses propres motivations.

Le SBO favorise également une mobilité interne fluide et des parcours personnalisés.  44 % des jeunes ne savent pas s’ils souhaitent exercer le même métier toute leur vie et seuls 26 % d’entre eux se projettent dans la même profession⁹.

Plateformes digitales et IA : des accélérateurs de carrière

Grâce aux nouvelles plateformes digitales et à l’IA, cette adaptabilité devient réalité.

Les collaborateurs cartographient leurs compétences et explorent des opportunités alignées sur leurs aspirations professionnelles.

Ils accèdent à différents types d’opportunités de développement (du mentorat, des formations ciblées, etc.). Ils construisent ainsi leur carrière à leur propre rythme.

Digitaliser sans déshumaniser

La digitalisation (plateformes RH, matching via IA…) demeure un accélérateur de l’approche par les compétences.  Elle soulève néanmoins des questions d’éthique, de biais ou de transparence, sujets particulièrement sensibles aux yeux de la Gen Z.

Pour garantir un climat d’authenticité et d’inclusion, la transparence sur le fonctionnement de ces outils digitaux est cruciale. Les employés doivent être informés des modalités d’utilisation de leurs données, du fonctionnement des algorithmes qui leur recommandent des contenus personnalisés, etc.

Un modèle SBO performant transforme la technologie en allié de la responsabilisation des talents. Il améliore l’expérience des collaborateurs et leur donne confiance. Il guide les RH et managers dans leurs décisions d’accompagnement personnalisé. Il est évident que la machine ne remplacera jamais l’humain. C’est cet équilibre qui fonde la confiance des jeunes générations.

Le modèle SBO stimule, motive et fidélise les jeunes générations. Il y concourt en fondant ses pratiques sur la valorisation des compétences effectives plutôt que sur les seuls critères de qualification ou d’ancienneté. Cette approche assoit une culture d’entreprise agile et résiliente, capable d’anticiper et d’accompagner la transformation rapide des métiers.

Modèle orienté compétences : 4 bonnes pratiques pour engager la Gen Z

La réussite d’un modèle orienté compétences tient à une démarche structurée. Elle conjugue analyse des compétences dans l’entreprise, coconstruction stratégique, digitalisation des parcours et transformation managériale.

Cartographier les compétences et les attentes générationnelles

La première étape consiste à analyser l’existant. Il s’agit de cartographier les métiers et les compétences ainsi que d’évaluer les outils RH en place.

Il est également intéressant de comprendre dans quelle culture d’entreprise et managériale le projet de transformation s’inscrit. Il s’agit en effet d’en détecter les forces et éventuels freins.

Enfin, il convient d’identifier les attentes spécifiques des jeunes talents. Cela implique d’interroger en particulier leurs besoins et facteurs de motivation.

Co-construire une stratégie SBO agile et inclusive

Une fois l’état des lieux réalisé, il est question d’associer les différentes générations dans la coconstruction de la stratégie orientée compétences et de son déploiement opérationnel.

Impliquer plus particulièrement la Gen Z via ateliers, sondages ou groupes de travail est fondamental afin de placer leurs aspirations au cœur de la démarche.

Digitaliser et personnaliser l’expérience collaborateur

Digitaliser et personnaliser l’expérience collaborateur constitue une phase clé qui implique le déploiement de plateformes RH, type « talent marketplaces ».

Ces environnements numériques facilitent l’autodéclaration, la visualisation et le développement des compétences.

Bien entendu, l’intégration de l’IA optimise la capacité de l’organisation à associer précisément les missions stratégiques aux profils disponibles.

Elle propose également des parcours de formation et de mobilité personnalisés et adaptés aux souhaits de développement déclarés par les employés.

Accompagner le changement avec un management transformationnel et un pilotage continu

Un facteur clé de succès, pourtant souvent négligé, réside dans l’accompagnement du changement et le pilotage de la démarche.

Les managers jouent un rôle décisif dans le succès de la démarche. Leur posture évolue vers davantage de coaching et de facilitation. Un accompagnement spécifique doit leur être proposé afin de les aider à répondre aux attentes de responsabilisation de la Gen Z.

Puisque l’on ne peut améliorer que ce que l’on mesure, le succès de cette stratégie repose également sur le suivi d’indicateurs. Citons, entre autres, le niveau d’engagement, la satisfaction au travail, l’évolution professionnelle et l’adéquation entre les compétences nécessaires et celles réellement mobilisées au sein de l’organisation.

L’accompagnement du changement consiste également à améliorer continuellement l’approche afin de coller au mieux aux besoins des collaborateurs. L’implication de ces-derniers, de tout âge et de toutes compétences, se maintient de manière itérative via entretiens, sondages ou focus groups, afin de garantir une amélioration continue efficace.

Le modèle orienté compétences : un levier puissant pour conquérir la Génération Z

Les organisations de demain prospéreront en associant autonomie, sens et reconnaissance pour la Génération Z dans un modèle orienté compétences.

Comme nous l’avons vu, ce modèle dynamise la mobilité interne, valorise la diversité des talents et stimule l’engagement collectif. Sa réussite repose sur l’adéquation entre aspirations individuelles et objectifs de l’entreprise.

En parallèle, la digitalisation et les nouvelles technologies, dont l’Intelligence Artificielle, permettent de créer des parcours personnalisés, fluides et engageants.
Le management endosse alors un rôle de coaching et de facilitation, accompagnant le changement et soutenant l’implication des équipes.

Ainsi, le modèle trouve un équilibre entre liberté et structure. Les collaborateurs pilotent leur trajectoire tout en garantissant performance et résilience.

Nous en sommes convaincus, cet ajustement stratégique s’avère incontournable pour maintenir attractivité, agilité et résilience des organisations.

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Références

1. « L’entreprise Gen Z-friendly », groupeonepoint.com, page 2, 54 pages, 2025↩︎

2. « Les jeunes ont-ils vraiment moins peur de démissionner que leurs aînés ? », hellowork.com, 10 septembre 2024↩︎

3. « Millennials, Gen Z, Gen X…découvrez les attentes de vos jeunes collaborateurs », francetravail.fr, 2025.↩︎

4. « L’entreprise Gen Z-friendly », groupeonepoint.com, page 16, 54 pages, 2025.↩︎

5. « Les employés de bureau et le nouvel environnement de travail », opinion-way.com, Le changement d’emploi en cas de refus du télétravail par l’employeur, pages 21, 66 pages, novembre 2021.↩︎

6. « Étude RH – Guide pratique vers une organisation orientée compétences », groupeonepoint.com, page 7, 40 pages, 2025.↩︎

7. « People Expérience – Découvrez notre approche », groupeonepoint.com, 2025.↩︎

8. « Observatoire sociétal des entreprises : le rapport au travail de la Génération Z », ipsos.com, 19.06.24.↩︎

9. Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse, « Génération Z – Des Z consommateurs aux Z collaborateurs », cairn.info, 224 pages, Dunod, 2018.↩︎