Travail hybride : six modèles émergent

En moins de dix-huit mois, ce sont cent cinquante ans de rapport au travail et de modèles d’organisation qui ont été renversés, du moins dans le secteur tertiaire.

A l’automne 2021, c’est désormais aux enjeux du “retour au travail” que les entreprises sont confrontées.

Comment concilier les impératifs de présence au bureau avec l’aspiration massive des salariés à continuer de travailler à distance sur une partie de leur temps ? Comment prendre en compte les nouvelles équations de vie d’une partie grandissante d’entre eux (déménagements en région, bi-résidentialité…) et auxquelles de nombreux DRH se voient de plus en plus confrontés ?

6 modèles hybrides émergent déjà.

• Le 2 jours de télétravail/semaine devient un véritable standard de marché qui se différencie surtout par la flexibilité qu’il prévoit.
• Le 100% distanciel avec le renoncement complet au bureau reste un choix archi-marginal.
• Le télétravail saisonnier peut intéresser les entreprises dont l’activité l’est aussi.
• Le télétravail réseau permet de développer le coworking à l’échelle de l’entreprise, en transformant tous ses sites (agences, boutiques, dépôts…) en tiers-lieux.
• Le 4 jours de télétravail/semaine ouvre la porte à des choix de vie nouveaux et à une optimisation immobilière radicale.
• Le Travail de partout offrant une flexibilité absolue entre télétravail « à la carte » couplé à des bureaux toujours accessibles ne sera pas adapté à nombre d’entreprises.

 

Ces modèles s’articulent autour de 4 axes.

La quotité doit fixer la proportion de travail distanciel et présentiel : 2 ou 4 jours par semaine, forfait mensuel ou annuel… Il s’agit là de trouver le juste équilibre, pour s’inscrire ou se différencier des standards de marché en train de s’écrire. La flexibilité doit définir ce qui relève du cadre global & des marges de manœuvres individuelles : jours de télétravail fixes ou « à la carte », à domicile uniquement ou depuis d’autres lieux… L’enjeu est bien de déterminer le degré d’autonomie laissé à chacun. La compensation doit donner un cadre matériel au travail à distance : équipement du domicile, accès à des espaces de co-working, modulation de la rémunération en fonction du lieu de vie… Dans un contexte de flou juridique sur les obligations de l’employeur en matière d’équipement ou d’indemnisation, chacun doit fixer un niveau de prise en charge compatible avec ses capacités économiques. Les règles d’usage qui viennent « urbaniser » le travail hybride : synchronisation des horaires, conduite de réunion, usage des outils de collaboration digitale… Un mode de fonctionnement fluide en hybride repose en effet sur un ensemble de pratiques de travail connues et partagées.   Archétypes de marché, ces 6 modèles inspirent. Il n’est pourtant pas question d’en choisir un et de le déployer tel quel : le « sur-mesure » demeure indispensable pour positionner le curseur sur ces 4 axes et définir le modèle hybride vraiment adapté à une entreprise donnée. Et dans un contexte où l’incertitude demeure, une approche expérimentale est clé : en testant vite un modèle, il sera possible d’apprendre et de l’améliorer.   L’erreur serait de n’y voir qu’un casse-tête organisationnel : hybrider les modes de travail peut au contraire être un tremplin vers d’autres transformations : repenser la stratégie d’implantation immobilière et l’aménagement des espaces de travail, horizontaliser les organisations, déployer des approches RH innovantes (progression non verticale, actionnariat salarié…), encourager l’adoption de nouveaux réflexes managériaux…   Le champ des possibles ouvert est à la mesure du défi qui vient. N’oublions pas que 75% des Français ne peuvent pas travailler à distance. Malmenés par la crise, ils aspirent tout autant que les autres à une expérience de travail ré-inventée. Digitalisation, polyvalence, responsabilisation… Pour eux, ce sont bien d’autres leviers que l’hybridation qui devront être trouvés, afin de construire les nouveaux leviers d’attractivité des entreprises.