Faute de connaître suffisamment ces méthodes, certains d’entre nous ont déjà pensé avoir absolument besoin de l’une, alors que l’autre était en fait plus pertinente.
- Quels sont les mécaniques du design thinking et de la facilitation ?
- Qu’est-ce qui les distingue ?
Nous nous sommes prêtés au jeu pour identifier les subtilités de ces deux méthodes et clarifier les usages correspondants.
Le design Thinking, kezaco ?
Par définition, le design thinking est une démarche de design qui s’articule autour de cinq étapes (empathie, définition, idéation, prototypage et test). Dans ce processus créatif, des individus aux profils variés sont rassemblés autour de la table dans le but de trouver collectivement des solutions à une problématique et de les prototyper afin d’en éprouver la valeur.
En effet, la dernière phase du processus de design thinking invite à tester la solution pour vérifier si elle répond bien au besoin des usagers. Ainsi, cette méthode centrée autour de l’utilisateur et de la réponse à son problème s’achève par la réalisation concrète d’un prototype et implique de « faire ». Elle aboutit à la production.
Si la méthode n’engage pas une obligation de résultat, au sens de réussir à répondre parfaitement au problème de l’utilisateur, elle assure en revanche la mise en place d’un moyen.
Le prototype réalisé correspond ainsi à la production d’un résultat « intermédiaire », qui sera revu en fonction de sa capacité à satisfaire ou non le besoin.
N’atteignant pas nécessairement l’objectif initial, la démarche de design thinking permet a minima une première forme de réponse à la problématique et peut être itérée ensuite jusqu’à obtention de la solution définitive et aboutie. Selon le contexte, le prototype peut être physique si le besoin exprimé nécessite la création d’un objet, ou bien rester abstrait si le besoin concerne une organisation, un parcours, une posture ou une expérience par exemple.
Définir la facilitation
D’autre part, la facilitation est étymologiquement liée à l’italien facilitare, qui signifie rendre (plus) facile et à l’adjectif facilitis, signifiant ce qui se fait aisément.
Il apparaît donc assez clairement que le processus de facilitation issu de ces termes correspond au fait de clarifier et simplifier une réunion (au sens premier : action de réunir des personnes en un lieu à une fin déterminée) via le management des interactions notamment. Ainsi, la facilitation implique nécessairement un groupe, rassemblé autour d’un objectif commun.
N’ayant pas obligatoirement un avis sur le fond du sujet, le facilitateur s’assure que les interactions au sein du groupe ne sont pas un frein dans l’atteinte du résultat commun.
À sa disposition, de nombreux outils peuvent être mobilisés pour gérer les interactions et la dynamique, de manière à ce que la réunion soit la plus efficace possible, arrivant ainsi à de meilleurs résultats pour un même temps donné. Garant de l’exécution du processus, le facilitateur ne certifie pas l’obtention d’un résultat en particulier mais s’assure qu’il guide le groupe vers l’objectif qu’il s’est fixé.
La facilitation implique donc un besoin initial de simplifier des échanges a priori complexes et potentiellement bloqués. En mettant le groupe d’individus en phase par rapport à leur objectif du moment, le facilitateur sert de guide au collectif sur un temps donné.
A l’inverse du coach, il peut adopter une position haute ou basse, intervenir pour faire avancer les personnes même si cela ne vient pas directement d’elles et se concentre sur le groupe et ses interactions plutôt que sur les individus. Il constitue également une alternative au consultant qui, en posture haute, recueille et analyse les besoins de son client pour faire des préconisations.
Le consultant se concentre essentiellement sur le résultat, tandis que le processus et le groupe sont au cœur de la démarche du facilitateur.
Dans quelle situation a-t-on besoin d’un facilitateur ?
Les situations de réunion complexes évoquées ci-dessus ne manquent pas dans la vie professionnelle.
Se rencontrer et apprendre à se connaître, présenter un sujet, travailler en intelligence collective, s’aligner et obtenir une vision partagée, réfléchir et être créatifs, prioriser et décider, prototyper et produire, faire le bilan… sont autant de situations que le groupe peut peiner à rendre productives.
C’est précisément pourquoi l’intervention d’un facilitateur (qui s’assurera que le cadre nécessaire au bon déroulement des échanges est bien mis en place et que le groupe a les moyens d’atteindre ses objectifs) est un véritable accélérateur. Parmi toutes ces situations, c’est lorsque le groupe a besoin de prototyper ou de produire que le design thinking peut également intervenir.
Occasionnellement, facilitation et design thinking peuvent en outre être mêlés dans un atelier.
C’est peut-être ce qui crée parfois la confusion dans l’esprit des participants. Comme évoqué précédemment, le design thinking est une méthode de réflexion collective qui permettra d’atteindre l’objectif de prototypage via une première phase de divergence pour imaginer les solutions les plus originales.
Il est suivi par une phase de convergence pour ne retenir que les plus pertinentes et réalisables, avant une phase finale de formalisation d’un support (ou prototype) soumis aux potentiels utilisateurs.
Dans la mise en place de ces phases de divergence et convergence parfois complexes, un facilitateur peut tout à fait intervenir pour s’assurer que les échanges soient productifs. Dans ce cas, il intervient en complément de la méthode de design.
Un atelier de design thinking peut aussi se dérouler sans facilitation, si les participants n’en ont pas le besoin.
Mettre en perspective les deux méthodes
En conclusion, les méthodes de design thinking et de facilitation sont finalement complémentaires : alors que la facilitation correspond à un processus et une série d’exercices qui prendront des formes diverses pour gérer les interactions du groupe, le design thinking définit une série d’étapes aboutissant à la réalisation d’un prototype testé.
Selon les besoins du groupe, qui porteront plutôt sur des interactions complexes à coordonner ou un besoin de réaliser un test auprès de la cible, l’une ou l’autre des méthodes est donc plus pertinente.
Si les deux approches impliquent de travailler sur l’humain et de s’assurer que le groupe est productif, elles n’ont pas les mêmes objectifs. Faisons attention à ne pas tirer les conclusions trop vite et à se poser les bonnes questions pour choisir la plus à propos !
Post écrit avec la collaboration de C
