Comme nous l’avons vu dans l’épisode 2, collaborer en mode hybride nécessite une organisation particulière. Au-delà des bonnes pratiques de prise de décision, en réunion synchrone ou asynchrone, une collaboration réussie passe également par la préservation d’un esprit d’équipe fort.
D’après vous, qu’est-ce qui a le plus manqué aux Français en 2020 ?
Selon l’étude OpinionWay réalisée pour Microsoft France à la fin de l’année 2020, en pleine crise sanitaire, le lien social est un « ingrédient clé » du bien-être pour 40% des actifs. Ce constat prédatait d’ailleurs la crise : d’après le baromètre IFOP Paris Workplace (2019), 42% des salariés viennent « au bureau d’abord pour la vie sociale avec leurs collègues ». Cette vie sociale nourrit le sentiment d’appartenance qui est au cœur de l’esprit d’équipe.
Pourquoi nourrir le sentiment d’appartenance est essentiel pour l’esprit d’équipe ?
En 1943, le psychologue Abraham Maslow avait mis en évidence les besoins fondamentaux de l’être humain(1). Ces derniers étaient hiérarchisés dans la pyramide qui porte son nom : la pyramide de Maslow. Cette dernière souligne par ailleurs l’importance fondamentale du besoin d’appartenance. L’humain étant un être social, le sentiment d’appartenance à un groupe est essentiel pour le bien-être de l’individu et contribue à sa construction identitaire. Le sociologue Guy Rocher définit ce sentiment d’appartenance comme le fait d’« appartenir à une collectivité, [de] partager avec les autres membres assez d’idées ou de traits communs pour se reconnaître dans le Nous ».
Concrètement, dans le quotidien d’une équipe, le sentiment d’appartenance encourage des comportements d’entraide : partage d’informations, de temps ou de compétences. Peu corrélé avec la rémunération, il constitue davantage un levier de motivation intrinsèque. Développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise est donc un enjeu crucial pour renforcer l’engagement et fidéliser les talents.
Quel est l’impact du sentiment d’appartenance sur la dynamique d’équipe ?
Comme nous l’avons vu dans l’épisode 1, le télétravail quasi-total pendant la crise sanitaire a nécessité une gestion des ressources humaines quasi individualisée. Par exemple, la manager d’équipe Carine a dû répartir la charge de travail entre Camille et Mehdi et aménager les horaires de Mehdi, celui-ci devant garder son enfant dans son 45m² alors que Camille n’en avait pas.
Cette gestion différenciée a eu un impact sur la dynamique d’équipe ; il y a eu parfois des doublons entre Mehdi et Camille, des points de passation par écrit avec des informations manquantes ou peu explicites.
Ne se voyant que rarement, ne serait-ce qu’en visio, au vu de leurs horaires décalés, certaines tensions ont émergé entre eux. Le temps des plaisanteries à la machine à café qui contribuait à souder ce duo n’était plus ! Carine a alors constaté un affaiblissement de l’esprit d’équipe dans la durée, et a été soulagée lorsqu’il a été question de retour sur site.
Le travail hybride favorise-t-il le besoin d’appartenance ?
Avec le travail hybride, cette gestion individualisée est moins prégnante, les locaux de l’entreprise redevenant le point de ralliement habituel. Avec ce point d’attache, il est théoriquement plus facile de valoriser les temps en présentiel pour brainstormer, co-construire et partager des moments informels.
Néanmoins en pratique, les temps de présence sur site ne sont pas toujours les même pour tous les membres d’une équipe et l’alternance entre télétravail et travail sur site interroge aussi ce qui fait le fondement de l’esprit d’équipe : le sentiment d’appartenance.
Quels sont les ingrédients du sentiment d’appartenance ?
Pour faire vivre le sentiment d’appartenance, les individus d’un collectif ont besoin de partager une histoire commune. Le présentiel est donc indispensable pour construire cette histoire et rendre les succès plus marquants. Et par ailleurs, cette présence permet de désamorcer les problèmes rencontrés par l’équipe.
Proximité spatiale
On pense instinctivement à la proximité spatiale comme à un ingrédient essentiel du sentiment d’appartenance. Et c’est vrai : avec le mode hybride, il redevient possible de se croiser dans les locaux pour partager des temps collectifs. Comme le retour sur site ne fait pas toujours l’unanimité, susciter cette envie doit souvent s’encourager par une réflexion plus structurante sur le design des locaux et les usages qu’ils offrent aux salariés.
Evidemment, on sera souvent plus enthousiaste à l’idée de « brainstormer » dans un espace inspirant que dans une salle de réunion tristounette et peu flexible, avec sa table interminable et son alignement de chaises inconfortable.
Proximité relationnelle
Mais se croiser (la proximité spatiale) ne suffit pas ; en fait, celle-ci ne compte que parce qu’elle permet le développement d’une autre proximité : la proximité relationnelle. C’est elle le secret du sentiment d’appartenance… et elle ne se développe pas sans se voir physiquement un minimum. Or, comme nous l’avons vu, dans un collectif hybride on se croise moins « naturellement ».
Pour développer des relations fortes, il convient d’investir dans la proximité relationnelle. Cet investissement est d’autant plus crucial pour les managers en mode hybride, ayant la responsabilité de préserver l’engagement des collaborateurs et d’impulser une dynamique d’équipe.
Rituel dédié
Pour maintenir une proximité relationnelle au sein de l’équipe, susciter de l’informel en organisant intentionnellement des rituels dédiés est essentiel, ces derniers pouvant être purement ‘conviviaux’ (« café-mystère » aléatoire pour découvrir de nouvelles personnes de l’équipe, goûters d’anniversaire, déjeuners d’équipe, afterworks, mais aussi fils de discussion thématiques sur la musique, la lecture, le sport, la cuisine, etc.) ou plutôt ‘professionnels’ (célébration des succès, retours d’expérience fréquents sur les difficultés rencontrées, brise-glace en début de réunion pour que chacun partage une bonne nouvelle, une fierté, remercie un collègue pour son aide…).
Déployés au sein de l’équipe, ces rituels peuvent aussi faire une place à des interlocuteurs extérieurs : faire intervenir des ‘invités mystères’ dans les réunions d’équipe, organiser des événements ouverts type « flash training » ou « vis ma vie » sur l’heure du déjeuner… sont autant d’occasions d’ouvrir le champ des collaborations, découvrir les autres métiers de l’entreprise et développer la transversalité.
Enfin, une proximité relationnelle forte en mode hybride repose nécessairement sur une communication fluide et agréable… qui ne va pas forcément de soi : par exemple, l’écrit, très mobilisé en mode hybride, est davantage source d’ambiguïté que l’oral. Par ailleurs, les canaux de sollicitation pouvant être multiples, le risque est grand de se méprendre sur l’urgence de tel ou tel message, voire de passer tout simplement à côté, à la grande impatience de son interlocuteur.
L’écoute active
Privilégier l’écoute active, être le plus explicite possible dans sa communication, se mettre d’accord sur les outils de communication à utiliser en fonction des usages (dans quel cas préférera-t-on s’appeler plutôt que de s’écrire, quel délai de réponse est acceptable selon le canal…) permettra d’éviter les tensions générées par les sur-sollicitations, les doublons ou pertes d’informations.
Le mode hybride renforce le sentiment d’appartenance
Comme nous l’avons évoqué, le sentiment d’appartenance insuffle une dynamique positive en mode hybride. Celui-ci est notamment au cœur des préoccupations managériales. Retenons que ce sentiment d’appartenance repose sur la proximité relationnelle entre les membres d’une équipe collective ; puisque cette proximité limitée, il devient clé d’investir intentionnellement dans des rituels.
Dans le prochain (et dernier) épisode de notre série, nous aborderons : l’inclusion de toutes et tous.
Comment employeurs, managers et collaborateurs pourront contribuer à éviter que le mode hybride ne se traduise par une « entreprise à deux vitesses » entre télétravailleurs et collaborateurs sur site ? Rendez-vous dans quelques jours pour le découvrir !
Retrouvez nos précédents articles sur le travail hybride
- Episode 4 : Travail hybride : comment réduire les inégalités structurelles ?
- Episode 2 : Se réunir (ou pas) en mode hybride
- Episode 1 : Comment organiser sa semaine en mode hybride
Source : Guy Rocher, « Introduction à la sociologie générale », L’action sociale, col. Points Essais, Ed. du Seuil, 1970.
